Спасибо большое тем, кто откликнулся на рассылку, посвященную сопротивлению изменениями — высказал свое видение об этом явлении, дал обратную связь с пожеланиями и предложениями, задал вопросы. Несколько читателей обратили внимание на отношение к изменениям и его роль в сопротивлении изменениям. Давайте сегодня рассмотрим этот вопрос — сфотографируем отношение, понаблюдаем процесс его изменения и познакомимся с конкретными советами по управлению отношениями.
Об отношении…
В словарях под отношением чаще понимают взаимную связь между предметами или явлениями. Но в области управления изменениями речь о другом…
Если попытаться представить «отношение» к изменениям метафорично в виде какого-то физического проявления, то я бы говорил не о силе воздействия, а о поле, о магнитном поле. Когда мы рассуждали о сопротивлении изменениям, то возникал образ некой силы, которая противостоит организационным преобразованиям — подобно силе упругости, возникающий при нанесении удара. Отношение — явление другого порядка, оно притягивает или отталкивает. Когда мы к чему-то относимся хорошо, то помогаем, способствуем его существованию, стараемся притянуть в свою жизнь. Если относимся отрицательно — избегаем, отталкиваем, возможно даже уничтожаем. В последнем случае явно происходит приложении сил. Но это приложением сил скорее не отношение, а последствия нашего отношения. Кристофер Скот предлагает в картинках (гифках) понаблюдать реакции кошек на организационные изменения.
Пока кто-то по ссылке пошел развлекаться, мы продолжим… и под отношением будем понимать мнение, суждение, ощущение относительно происходящих изменений.
Факторы, влияющие на отношение к изменениям
Отношение влияет на то, как человек будет реагировать на изменения. Э.Кемерон и М. Грин выделили пять факторов, которые формируют отношения к переменам в настоящий момент: природа изменений; последствия изменений; история изменений; тип личности; индивидуальная история. Можно сказать, получилась этакая статичная фотография отношения в данный момент.
Крутейший специалист по управлению изменениями Д.Коннер в статье для Вестника «Управление изменениями» обращает внимание на отношение, как динамическое состояние. Оно непостоянно и на него можно влиять, нарушая зону комфорта. Дерил предложил шкалу измерения уровня дискомфорта, что позволяет избежать дисфункциональное влияние. Таким образом можно сформировать у сотрудника готовность к переменам, которую психологи раскладывают на пять составляющих.
Киган и Лейхи так же обращают внимание на то, что человек — это не некая константа, а скорее сосуд борьбы и противоположностей:). Люди имеют разные мнения относительно одного явления и внутренние убеждения борются между собой. Помочь перевесить чашу весов в сторону положительного отношения к изменениям можно используя процедуру, состоящую из пяти этапов.
Причины негативного отношения
В области управления изменениями большое внимание уделяется негативному отношению сотрудников к переменам. В библиотеке подходов по УИ представлены самые разные взгляды, но в первую очередь обращаю внимание на разностороннюю модель С. Хеллер, выделяющую причины негатива по трем направлениям — рациональный, личный и эмоциональный. Автор также дает конкретные советы о том, как изменять отношения к каждом конкретном случае.
Процесс изменения отношения
Переход от негативного отношения к позитивному представляет собой процесс индивидуальных изменений, в котором разные авторы выделяют свой перечень этапов. Так Дж. Прохазка, апробировал шестиэтапный подход на тысячах людей: отторжение и начало осознания; осознание; решимость; действие; поддержание действия; рецессия и начало нового цикла. Идея состоит в том, чтобы на каждом этапе дать человеку то, в чем он нуждается, а не навязывать силой.
Благодаря наглядности и простоте менеджерам нравится четырехфазная модель 
изменения отношения сотрудников. Согласно ей, человек вначале отрицает изменения, потом сопротивляется, но осознавая неизбежность начинает проводить разведку «боем» и найдя себя в будущей организации становится приверженцем. При этом на некоторых этапах он проявляет свою эмоциональность, а на других скрывает ее и менеджерам приходится несладко. Подробнее об этом здесь.
Полюса отношения
Как было упомянуто выше, отношение к изменениям может быть со знаком плюс или минус. Кругер выделяет четыре типа отношения сотрудников: сторонники; потенциальные сторонники; противники; скрытые противники. И делится с нами способами вывести всех на чистую воду.
Изменение отношения с отрицательного на положительное превращает человека в сторонника, агента перемен. Такой сотрудник не просто становится винтиком, встроенным в новое состояние организации, а занимает активную позицию по отстаиванию интересов, притягивает новое организационное состояние. Д.Майстер для отсеивания агентов перемен от противников предлагает не ходить вокруг да около, а спрашивать «в лоб».
Важно отметить, что сотрудники с положительным отношением так же могут оказывать сопротивление и изменять свое отношение во время перемен. Маршал и Коннер сравнивают и наглядно показывают, как протекают процессы у людей с разными полюсами — у противников график предстает более кривым.
Способы формирования позитивного отношения к изменениям
Рассмотренные выше факторы, модели, процессы — это одновременно и предложения авторов относительно того, как оказывать влияние на отношение сотрудников к происходящим в организациях переменам. Но выделю еще ряд интересных способов…
С помощью убеждения… В первую очередь в том, что вы, как менеджер, сами привержены планируемым изменениям. Преодолеть неверие сотрудников в намерения руководства поможет ряд советов от Д.Майстера.
С помощью повышения готовности… С.Ковалев предлагает помочь сотрудникам методом раскрутки вверх и в сторону. Руководитель тоже человек и с его отношением к переменам бывают проблемы. Как руководителю работать с собственной готовностью рассказывают X. Бремер, X. Конгсбах.
С помощью управления установками… Приверженность человека к сильным «родным» установкам способствует необъективному взгляду. Висер и Кросник предлагают не переубеждать, а интегрировать новое к имеющемуся. По мнению Дж.Марш важно понять, как сотрудники рассуждают при принятии решений об изменениях.
С помощью вовлечения… Попробуйте вовлечь сотрудника в работу по изменениям. Если его отношение негативно — пусть выступит критиком (главное конструктивным). Интересный способ вовлечения предлагает Р.Кантер — три М-стимула.
Не забывайте про социальный аспект — люди влияют друг на друга. И поскольку конечная цель провести не индивидуальные, а организационные изменения, то воспользуйтесь идеей Скота и Джафа — приложив усилия к изменению отношения 5 % работников организации, добьётесь того, чтобы изменения пустили корни.
Всегда ли можно изменить отношение
Изменение отношения — это управление отношением к переменам. А управление — это всегда затраты. Иногда овчинка не стоит выделки и легче избавиться от сотрудника.
Чтобы корректировать предпочтения сотрудников, Д.Майстер предлагает определить тип сотрудника и дальше действовать в соответствии с возможностями, выяснив с какими сотрудниками не по пути. В Ситибанк для последнего использовали «мягкую силу».
Выводы
Отношение к изменениям является тем фактором, который отталкивает или притягивает желаемое будущее. Его можно изменять, но не всегда это является целесообразным (иногда лучше воспользоваться «непопулярными» мерами).
Организация — социальная система и в целях повышения эффективности управления изменениями усилия по управлению отношениями лучше направить на небольшое количество ключевых сотрудников.
Отношение является динамичным состоянием и даже положительно настроенные сотрудники и инициаторы перемен в определенные моменты испытывают сомнение относительно будущего.
Лидеры перемен, особенно вначале пути, оказываются в меньшинстве. И это постоянно проверяет их отношение к изменениям на прочность. В этом случае важно руководителю не оставаться наедине со своими идеями и переживаниями — существуют разные ассоциации, клубы по интересам, коучи и консультанты.
Успехов в Ваших начинаниях!!!
P.S. Управление отношением является камнем преткновения в вопросах с чего следует начинать изменения.