Шестиэтапный цикл изменений (Дж. Прохазка, Дж. Норкросс)

Предлагаемый метод побуждает человека решительно изменить что-либо в своей жизни. При помощи этой модели можно научится справляться с постоянными изменениями и даже потрясениями на работе. Модель вполне применима к любой организации.

Цикл изменений был сформулирован психологами Дж. Прохазка, Дж. Норкросс и Диклементом, наблюдавшими за людьми способными адаптироваться и самостоятельно меняться. Результаты использования предлагаемой модели апробированы на тысячах людей и ошеломляюще положительны.

Авторами изменение разбито на шесть этапов:

Этап 1: отторжение и начало осознания

Характерны решительное отрицание всего нового или непонимание того, что перемены стали насущной необходимостью.

Этап 2: осознание

Критический анализ своего отношения к проблеме. Размышление о том насколько нужно что-то изменять. Постепенно крепнет уверенность в не-избежности перемен.

Этап 3: решимость

Принимается решение — меняться необходимо. Строятся планы, осуществляются попытки заглянуть в будущее.

Этап 4: действие

Человек включается в определенную деятельность, что- то предпринимает и пробует, то есть осуществляет перемены фактически.

Этап 5: поддержание действия

Происходящие перемены вызывают дискомфорт и воспринимаются по-прежнему, как что-то противоестественное. Нужно пережить этот период, опробовать использование новшеств и убедиться в их практической полезности.

Этап 6: рецессия и начало нового цикла

Может произойти откат от произошедших изменений в результате того, что преобразования не получил должной поддержки и не оказались полезными.

Мел Зильберман рассмотрел характеристики возможных воздействий на разных стадиях цикла преобразований.

«Отторжение и начало осознания

На первом этапе цикла человек либо не подозревает о том, что ему нужно что-то менять, либо резко негативно относится к этой идее: «Я даже думать об этом не хочу!» Если на этой стадии вы будете просто настаивать на своей правоте, то вместо ожидаемого отклика наткнетесь на стену глухого непонимания. Если вы действительно хотите помочь человеку самому увидеть, что перемены неотвратимы, вы должны опираться только на факты. «Зачем нужно что-то менять? Как перемены отразятся на моей жизни, что произойдет, если я не буду ничего менять?» — заметьте, убеждать человека в том, что он обязан измениться, бесполезно; единственное, на что вы можете опираться, так это на «факты, которые могут прояснить ситуацию».

Среди таких фактов назовем следующие:

• «компания выработала эту политику под влиянием таких-то обстоятельств»;

• «компания “ABC” потеснила нас на рынке, и мы должны найти адекватный ответ»;

• «среди управленческих задач в будущем году называется, в частности, получение всеми специалистами сертификатов “XYZ”»;

• «сложившаяся ситуация такова, перед нами стоят такие-то задачи, необхо-димо принимать какие-то решения»;

• «прохождение этого курса подготовки поощряется тем-то и тем-то»;

• «замена оборудования потребует три недели»;

• «производительность вашего труда может повыситься на 40%».

Когда люди переживают фазу отторжения и начала осознания, они относятся к перспективе что-либо менять резко негативно. Замкнувшегося в себе человека бесполезно в чем-либо переубеждать, используя лобовые атаки. Сначала нужно попытаться вызвать у него доверие и подойти к проблеме с точки зрения реальных фактов: «Ситуация такова. Что бы вы предприняли в этом случае?» Не менее важно дать понять собеседнику, что у него есть выбор, и совершенно не важно, насколько он будет действительно ограничен в своем выборе.

Осознание

По мере того как появляются проблески понимания, что перемены желательны (или неизбежны), люди обычно начинают мыслить трезво и рационально. На этом этапе им нужен кто-то, кто готов будет вникнуть в их сомнения и укрепить дух. «Что говорит в пользу нового подхода и есть ли у него недостатки?» «Чем хуже старый, привычный подход?» «На что вы надеетесь, чего боитесь?» Если смутные опасения сотрудников все же будут сформулированы, появляется шанс вникнуть в их суть и укрепить мотивацию каждого сотрудника. При этом нельзя оказывать давления на собеседника: именно он имеет полное право в любой момент прекратить разговор, и лучше будет, если вы выслушаете его до конца и внимательно. Полезно также помнить, что ни один человек никогда не может быть абсолютно уверен в правильности своего выбора; для начала хорошо, если у человека появится хоть какая-то мотивация.

Решимость

Когда постепенно вырисовывается определенность намерений, человек начинает задумываться о своем будущем: «На что будет похож новый офис?», «Как будут проводиться совещания?», «Вы видите себя в роли наставника и старшего товарища, а не просто требовательного начальника?» И на этом этапе человек остро нуждается в том, чтобы его выслушали и по возможности поняли. Соблазн просто дать ценные указания и напомнить о личной ответственности на этом этапе особенно велик, тогда как если вы дадите человеку возможность самому принимать решения и самостоятельно строить планы, это будет, скорее всего, более конструктивным. Естественно, сотрудника будут интересовать детали. Поэтому вместо безапелляционного заявления: «В 12 часов вы будете проходить тренинг, а сейчас можете заниматься своими прямыми обязанностями» лучше будет, если вы спросите, когда человеку удобнее посещать тренинги. Если выбор сделан самостоятельно, то это имеет колоссальный позитивный эффект для мотивации сотрудника.

Неплохие результаты приносит визуализация или представление о предпо-лагаемом будущем. Попытка заглянуть в будущее помогает человеку выявить потенциальные трудности и дает возможность устранить или обойти проблемы еще до того, как они могут реально появиться. «Как, по вашему мнению, изме-нится ваш рабочий день?» «Как, на ваш взгляд, изменятся ваши взаимоотношения с покупателями в связи с внедрением новой информационной системы?» «Вы не думали о том, что у вас могут возникнуть проблемы во взаимоотношениях с другими членами команды?» По мере осуществления этого процесса снова появляются ростки сомнений и неуверенности. В этой связи особенно важно на данном этапе прислушаться к сотрудникам, понять, что является причиной сомнений и неуверенности и настроить их на позитивный лад.

Действие

Фаза реализации перемен завершает цикл. На этом этапе практически нет необходимости убеждать сотрудников в том, что осуществление перемен является неизбежным, при условии, конечно, что предыдущие этапы были пройдены «от» и «до». В данном случае достаточно ограничиться эпизодическими контрольными проверками течения процесса, непродолжительными обсуждениями эффективности принятых решений.

Поддержание действия

Даже если все пока обходится без эксцессов, это еще вовсе не означает, что цикл преобразований можно считать успешно завершенным. Важнейшее значение имеют мероприятия по поддержанию процесса перемен. Прежде чем окончательно укрепится модель поведения, свидетельствующая о подлинной готовности к переменам, уйдет немало времени; успех будет зависеть от поддержания в людях «революционного настроя».

Есть определенные навыки, выработав которые можно не только научиться принимать нечто новое, но и приспосабливаться к этому новому так, чтобы возврат к традиционным подходам стал невозможным. На всех организационных уровнях необходимо обеспечить дополнительную подготовку, которая позволит поддерживать эффективные коммуникации, научит решать проблемы и даст возможность освоиться с другими навыками межличностного взаимодействия. Такая психологическая подготовка дает возможность любому человеку по-новому взглянуть на свою работу и даже обнаружить новые способы преодоления казавшихся ранее непреодолимыми жизненных трудностей. Помните уже избитую, но не ставшую от этого менее ценной истину — специальная психологическая подготовка вдохновляет и помогает подготовиться к новым потрясениям и переменам, избежать которых никому не удастся.

Рецессия и начало нового цикла

Наконец, не следует забывать об опасности повторения цикла, причина которого вызвана откатом или рецессией. Однако вероятность этого еще не дает оснований опускать руки. Возвращение в исходную точку означает лишь то, что были допущены грубые просчеты, которые отразились на готовности людей следовать новому курсу, сказались на поддержке процессов или негативно повлияли на нормальное развитие цикла. Логично было бы представить цикл не в виде плоской замкнутой кривой, а в виде концентрической спирали. С каждым новым витком вам приходится преодолевать меньшее расстояние, постепенно вы отбрасываете сомнения и неуверенность, крепнет вера в успех, и наконец вы добиваетесь поставленной цели.

Если все же происходит откат, то прежде всего следует задуматься над тем, насколько твердо вы были уверены в своих действиях. Где вы находитесь сей-час, точнее, какую переживаете фазу? Возможно, вы оказались на стадии размышления: «Я знаю, что мне это необходимого…» Опять проскальзывают оправдания, позволяющие тянуть время. Очень важно при этом быть выслушанным; возможно, придется обратить внимание и на определенные недо-статки; задуматься, как можно справиться с собственной неуверенностью. «Хочу ли я меняться? Почему да и почему нет?» С этого момента все начинается сначала, и далее — по мере развития цикла. Многократные возвращения в исходную точку типичны для большинства людей. Но реально что-либо изменить, добиться стойкого, окончательного результата можно лишь тогда, когда есть осознание проблемы и настойчивость.»

Данная модель применима для индивидуальных и организационных изменений. Необходимо отметить, что в компаниях разные отделы будут оказываться в одно время на разных этапах описанного цикла.

Изменения являются более эффективными, если людям дать то, что им нужно, вместо того чтобы пытаться силой навязать новую систему, структуру, технологию.

Более подробно подход Дж.Прохазки был описан в рассылке.

Данный подход описывает психодинамику человека в процессе изменений. Сравните описанный выше процесс с предложенным Фишером.