Любое управление это в первую очередь затраты, а потом возможно выгоды. Управление изменениями не является исключением. Но при этом мы можем выделить некоторые нюансы, которые характерны для управления именно процессом перемен. Давайте выделим основные факторы, влияющие на стоимость изменений, определим составляющую их цену и рассмотрим некоторые способы влияния на рассматриваемую величину, а также узнаем в чем В.И.Ленин остается до сих пор прав.
Факторы, определяющие затраты на управление изменениями
Управление изменениями предполагает выполнение ряда функций, связанных с выявлением рисков и их устранением. Речь идет о рисках, связанных с: правильностью выбора желаемого конечного состояния организации; процессом изменения организации; формированием новых привычек у изменяемой организации. Затраты, которые организация понесет в процессе работы с этими рисками относятся к стоимости управления изменениями.
Другим фактором, который может служить для определения стоимости, выступает сопротивление изменениям (это множество организационных явлений, требующих дополнительных усилий по их преодолению, устранению, уменьшению в целях получения бизнес-выгод).
Затраты будут зависеть от сложности проводимых в организации перемен. В основу оценки можно положить идеи Фримана и Ханнана. Они считают, что наибольших усилий требует изменение ядра организации, к которым относятся цели организации, власть, технологии и клиенты. По вертикали показана сложность изменения. На рисунке видно, что цели потребуют наибольших усилий, а вот изменение маркетинговой стратегии будет стоить значительно меньше.
Упущенные выгоды в стоимости изменений
Изменения связаны с формированием новых способов выполнения работы, а значит в общем случае можно говорить о падении производительности на время перемен. Так называемая кривая обучения наглядно себя демонстрирует в исследованиях, посвященных организационным изменениям. Например, структурные изменения уменьшают производительность до 40 % и только в среднем через 2,5 года наступают ожидаемые выгоды.
Упущенные выгоды относительно доходной части, которая недополучена в результате проводимых в организации изменений стоит рассматривать в качестве цены, уплаченной за будущие выгоды.
На графике «деньги-время»схематически показана стоимость организационных перемен в общем случае. Но не стоит забывать и о нематериальных вложениях, связанных с лидерством, ценностями организации т.д.
Баланс между стоимостью и выгодами
Возможности организации «потянуть» сумму, требуемую для перемен — это один из факторов для принятия решения. Другой — выгоды, которые организационные преобразования несут. И рассматривать их отдельно друг от друга не стоит.
Сумма затрат на управление изменениями одна из причин сопротивления переменам. Поиск баланса между стоимостью изменений и ожидаемым профитом даже с использованием рациональных методов анализа носит субъективный характер. И в качестве предложения по разрешению этой проблемы предлагаю пойти позитивным деятельностным путем. Один из вариантов — взглянуть на текущую ситуацию из будущего, как если бы мы получили ожидаемые выгоды. Стоят ли они усилий, которые по-нашему мнению требуют изменения и готовы ли мы дополнительно вложиться для получения таких выгод?
Реалистичную стоимость сложных, системных изменений можно составить после их завершения. Это одна из важных причин, почему многие руководители предпочитают не торопиться с переменами. И в этом случае на арену анализа выходит бенчмаркинг через пристальное наблюдение за поведением конкурентов. Встает вопрос о том вести ли себя, как успешные игроки отрасли или найти собственное решение в поисках ощутимого конкурентного преимущества. Компания McKinsey, проведя исследование, пришла к выводам о том, что компании могут добиться схожих результатов не проводя изменения.
Наиболее распространенный способ поиска баланса — это небольшой эксперимент или вбрасывание идеи. В этом случае руководитель словно опытный агроном сеет идеи. Если некоторые из них прорастают, дают успешные всходы и поддерживаются коллективом — руководство принимает решение серьезно вкладываться в изменения. Или обратная ситуация, когда руководство наблюдает за теми ростками положительных изменений, которые происходят в организации… Т.о. стоимость преобразований и ожидаемых выгод приобретает более точные очертания, облегчая руководителям принятие решений.
Динамика соотношения стоимости и выгод
Принятие решений в управлении изменениями не представляется возможным на основе жестких математических расчетов — это всегда результат сочетания сложившейся ситуации, опыта руководителей и компании, потребности конкретных заинтересованных лиц и бизнеса, и т.д. Но еще один из важных моментов — будущее не детерминировано и «стоимость-выгоды» меняются на протяжении изменений, как в сторону увеличения, так и уменьшения в зависимости от обстоятельств и качества управления.
А значит задача поиска баланса между стоимостью и выгодами стоит не только и не столько в рамках принятия решения о необходимости проведения изменений, но и в процессе перемен. Panorama Consulting Solutions провела исследование, которое показывает важность ориентации на долгосрочные преимущества. Если ключевым ориентиром выступает не изменение, а польза от перемен — это одновременно способствует уменьшению сопротивления и увеличению выгод.
Если приняли решение о переменах
В этом случае компания уже влипла. И здесь выбора, можно сказать, не остается. Исследования по автоматизации систем управления показывают, что отсутствие управления изменениями (т.е. акцент только на предметную область внедрения и управление проектами) понижает вероятность изменений, соблюдения сроков, бюджетов и т.д.
«Одна из ключевых причин почему компании не вкладываются в управление изменениями — они не в полной мере понимают, что собой представляет этот инструмент управления, и немногие обладают необходимыми навыками успешной реализации плана организационных преобразований.» (Panorama Consulting Solutions)
Управление изменениями помогает эффективно использовать затраты на перемены с тем, чтобы достичь результата не навредив компании, используя минимально допустимое количество ресурсов. Многие обращаются к правилу Паррето, выискивая те 20 % усилий, которые дадут 80 % результата. И здесь важно избежать линейных закономерностей и обманчивости простоты, стараясь направить усилия на расшивание самых узких мест, чтобы не разрушить систему или усилить сопротивление. Например давая советы по работе с сопротивлением, Panorama пишет: «Не позволяйте себе преждевременных категоричных высказываний. Даже если они правильны и правдивы, сотрудники могут быть не подготовлены и это вызовет дополнительное сопротивление.»
Бывает трудно избежать соблазна произвести изменения в организации без дополнительных материальных затрат. Важно учитывать предельно-допустимые возможности компании (согласно данным компании BCG дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10 %).
Но зная закономерности поведения организаций можно эффективно использовать имеющие ресурсы. Например, нет необходимости прикладывать усилия для вовлечения всех сотрудников сразу — согласно данным Скота и Джафа на начальном этапе достаточно 5 % сторонников, чтобы изменения пустили корни.
В общем, знание по прежнему остается силой и слова В.И. Ленина «Учиться, учиться и еще раз учиться» по прежнему остаются актуальными. Если компания понесет небольшие затраты на обучение персонала — это приведет к тому, что в будущем потребуется меньше ресурсов для процесса перемен. Вот вам и правило Паррето.