В вопросах менеджмента многие специалисты делают выводы и предлагают решения на основании собственного опыта и интуиции. Но в данном случае мы будем говорить об анализе данных разных форм опросов 679 респондентов, собранных за 11 месяцев 15,16 гг. Panorama Consulting Solutions Research Report
Что такое управление организационными изменениями
В отчете под управлением организационными изменениями понимается структурированный подход к переходу участников проекта из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Деятельность по управления организационными изменениями призвана расширить возможности заинтересованных лиц принять организационные и процедурные изменения, требующие нового программного обеспечения ERP. Команда, отвечающая за управление изменениями, занимается выявлением антропогенных (порождаемых человеческой деятельностью) воздействий на изменения, и поддерживает команду управления проектом (которая в первую очередь ориентирована на технической стороне реализации).
Внимание к управлению изменениями и результаты внедрения программного обеспечения
Исследователи приходят к выводу, что успехи проектов внедрения ERP идут рука об руку с фокусом на управление изменениями.
Среди опрошенных 72 % указали на то, что в проектах внедрения ERP растет фокус внимания на управление организационными изменениями. При этом инвестирование в деятельность по управлению изменениями крайне низко (54 процента респондентов выделили 25 и менее процентов своего бюджета).
Сокращение бюджета может красиво выглядеть на бумаге, но иметь катастрофические последствия в долгосрочной перспективе. Организации должны понимать, где имеет смысл прагматично минимизировать затраты без минимизации результатов.
Проблемы внедрения проектов и их решение с помощью управления изменениями
Технологические и организационные изменения, естественно, создают проблемы, когда ваша организация внедряет новое программное обеспечение. Многие из этих проблем организационных трансформаций могут быть снижены путем построения кросс-функциональной команды управления изменениями. Эта команда должна включать в себя ряд технических, производственных, кадровых, коммуникационных и внешних экспертов. Многие организации создают группы, роль которых заключается в содействии коммуникации по проекту внедрения для сотрудников и наоборот — отстаивании интересов команды проекта.
Сбои в проектах внедрения от недели до шести и более месяцев взаимосвязаны с уровнем фокуса на управление изменениями и готовности изменяться. Данные позволяют предположить, что многие организации не предпринимают вовремя действия по снижению рисков, связанных не только с технической частью, но и со способностями людей приспосабливаться к изменениям. При этом надо отметить, что технические сбои характеризуются меньшим сроком сбоев и легче решаются, чем касающиеся человеческого фактора.
Поддержка изменений на любом уровне напрямую зависит от уровня знаний и понимания целей и задач. Организации должны помочь каждому члену компании осознать преимущества предстоящих изменений. Поскольку проекты внедрения ERP относятся к IT, то поддержка этих отделов высокая, а среди других, казалось бы, заинтересованных сторон, как правило, она низка.
Увеличение сроков внедрения в 38 % случаев по мнению респондентов возникает по причине сопротивления. В большинстве случаев проектная команда придерживается правила “Установить график, который является одновременно агрессивным, но реалистичным. Мы все знаем, что легче сказать, чем сделать”. Но в его соблюдении упор делается на техническую составляющую. Отсутствие общения и обучения относительно процессов изменения — серьезная причина проблем. В идеале, выполнение коммуникаций и подготовка должны начинаться задолго до реализации. Например, путем определения готовности и коммуникационной стратегии.
Недооценка роли управления изменениями и недостаток ресурсов для поддержки управления организационными изменениями оказывает отрицательное влияние на успех проекта. В конечном итоге, организации понимают, что они должны расширить рамки бюджета проекта, но к тому времени уже трудно получить дополнительное финансирование. Не пытайся изменить людей, не имея достаточных ресурсов на управление изменениями.
Изменения более вероятны, когда они полезны. И управление изменениями должно быть направлено на выявление и поддержания этой полезности. Важным инструментом для этого выступает «управление бизнес-процессами» — позволяет успешно осуществлять организационные преобразования и создает условия для непрерывного процесса совершенствования и реализации изменений. За счет оптимизации текущего состояния процессов и разработки будущего состояния процессов, организации могут гарантировать, что их новое программное обеспечение ERP удовлетворяет потребности бизнеса и поддерживает цели предприятия. Выделяя то общее, что присуще успешным проектам внедрения ERP-систем, видно, что новое программное обеспечение, направленное на улучшение бизнес-процессов (особенно неэффективных процессов), стоят организации денег. Сопоставление ключевых бизнес-процессов помогает организации определить, какие именно процессы должны быть улучшены для того, чтобы существенно упростить работу. Если используются ресурсы для внедрения новой ERP-системы, они также должны быть использованы для реорганизации бизнес-процессов до и во время реализации.