Управление изменениями может быть частью стратегического процесса или мерами по адаптации организации с учетом текущих возможностей. А эффективность этого процесса в большой степени зависит от планотипа руководителя.
Успешность движения человека и организации несложно связать с тем, насколько его представления (карты) о действительности (территории) соответствуют ей. Одной из важных особенностей руководителей является умение обеспечить себя и сотрудников представлениями (картами), которые станут для них проводниками к достижению целей.
Взгляд на проблему, как процесс, позволяет перейти от «латания дыр» к прояснению скрытых причин и их устранению. В результате нам удается выявить требующие решения противоречия между ущербом и выгодами от одних и тех же решений.
Методы гибкого управления, выраженные в принципах Agile, стали неотъемлемой частью change management. Пришедшие из области программирования, управленческие подходы теперь востребованы во всех отраслях. Понимание того, …
Гибкие команды для управления в условиях неопределенности Читать полностью »
Откажитесь от стратегических перемен с общим видением, планами мероприятий и контролем их исполнения — создайте условия для инициатив снизу.
В рамках достижения целей организации подход позволяет вменить ответственность конкретным людям за перемены и скоординировать деятельность компании.
При решении комплексных/сложных проблем внимание к краткосрочным целям усугубляет ситуацию. Поэтому важно увидеть целостную картину. Подход Барри Джонсона позволяет ускорить изменения, сделать их устойчивыми и преодолеть сопротивление.
Принятие перемен — ключевой фактор в успехе процесса организационных изменений. Важно чтобы все заинтересованные лица прониклись новой идеей. И их заинтересованностью нужно управлять.
Наглядный способ Change Acceleration Process управления организационными переменами, вобравший в себя классические идеи в области change management.
Эффективный способ разложить проблему на части во времени и найти лучшую альтернативу для ее решения путем преобразования.
