Следуют ли те, кто дают нам советы своим рекомендациям по управлению изменениями

Популярные методы управления изменениями, модели и советы меняются с течением времени... Они отражают ценности, принятые в обществе в настоящий момент. Но агенты перемен не всегда действуют так, как декларируют.

254
0

Из средств массовой информации мы постоянно слышим от экспертов, политологов, руководителей с богатым опытом о том, как следует поступать, чтобы изменить ситуацию. На работе боссы и консультанты указывают как правильно работать. Но поступают ли они сами так, как советуют другим?!

К очень интересным выводам пришли голландские ученые в результате анализа самоотчетов сотрудников семи консалтинговых компаний:

  • У агентов перемен существует рассогласованность между тем что думают и как поступают. В большинстве случаев изменения рассматриваются, как процесс обучения и самоорганизации, но при этом на практике используются целеполагающие методы, основанные на контроле.
  • На выбор инструментов управления изменениями большое влияние оказывают ситуационные факторы.
  • Агенты перемен готовы отказаться от собственных представлений в угоду лицам, принимающим решения.

Подробнее об исследовании можно прочитать в материале с инфографикой  «Предпочтения агентов перемен в процессе проведения изменений (Nistelrooij, Caluwé, Schouten)».

Наблюдая за тем, как проводят сложные изменения в наших организациях, я обратил внимание на то, что нередко есть серьезные различия между мейнстримовскими представлениями (о том, что необходима прозрачность отношений и информирование всех сотрудников, пропаганда видения, использование внутренних порывов сотрудников) и тем как действуют руководители. Скорее можно говорить о заигрывании с работниками в попытке убедить их, что цели руководства и бизнеса совпадают с целями сотрудников. Д.Пинк такую ситуацию описал, как апгрейд системы мотивации «кнутом и пряником» с предоставлением большей самостоятельности, но по факту такая система управления все равно использует внешние стимулы, а не внутренние стремления.  И если компании присуща культура управления сверху-вниз, то попытки иного управления переменами пугают сотрудников неопределенностью и уменьшают вероятность успеха. На основе этого мной были предложены альтернативные восемь шагов управления изменениями путем создания условий.

Замечаете ли Вы разницу между декларируемыми ценностями и реальными  действиями?

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here