8 шагов управления изменениями через условия (В.Демьяненко)

662
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
С возрастающей ролью личности в обществе и в менеджменте растет внимание к отдельному сотруднику организации. Во многом, по этой причине стало популярно во главу организационных изменений ставить отношения. Основная идея состоит в том, что если объяснить сотрудникам пользу от изменения компании — они станут прилагать усилия, содействуя преобразованиям. Наиболее популярным подходом, отражающим такой взгляд стал 8 шагов управления изменениями Джона Коттера.  В зависимости от оргкультуры и того, что меняют, складываются ситуации, где такой подход обоснован. Но частенько этот процесс выглядит, как заигрывание с работниками в попытке убедить их, что цели руководства и бизнеса совпадают с целями сотрудников.
На основании опыта участия в реформах сверху-вниз и исследования преобразований Демьяненко В. установил, что вероятность положительного результата изменений увеличивается, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это, не коим образом, не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.
Автор выявил 8 шагов, способствующих повышению seminar8shagвероятности положительного результата. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы,  процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.). Более подробно ознакомиться с методом можно на семинарах и тренингах по управлению изменениями в организации.
1.    Уверенно принять обоснованное решение.
Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.
2.    Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.
Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.
3.    Предоставить реформаторам убедительные гарантии
Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению
4.    Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов
Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении
5.    Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников
Создание условий для решения нестандартных задач.
6.    Транслировать заинтересованность в достижении цели
Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.
7.    Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей.
Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.
8.    Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение.
Формирование обстановки,  подталкивающей действовать по-новому.
На каждом из этапов можно выделить основные ошибки, уводящие организационные преобразвоания от  желаемого результата, что позволяет снизить риски управления изменениями:
Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации
Ошибка 2: Руководство изменениями возглавляют конформисты
Ошибка 3: Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах
Ошибка 4: Топтание на одном месте.
Ошибка 5: Условия работы ключевых сотрудников не меняются
Ошибка 6: Формальное проявление руководством заинтересованности
Ошибка 7: Бесконтрольное распространение информации
Ошибка 8: Сохраняются условия для прошлого состояния организации

Описанный подход применяется в практике консалтинговых услуг для соответствующих ему ситуаций.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here