Антифанатичный процесс проведения изменений (И.Адизес)

Перед тем, как начинать изменения - важно проанализировать ситуацию и подготовить компанию к переменам (создать структуру управления переменами и обучить персонал технологиям трансформации).

1736

При проведении изменений возникают различные перекосы (извращения, изъяны, патологии), которые не только не позволяют реализовать изменения, но могут “убить” организацию. На один из таких перекосов обращает внимание И.Адизес – это фанатизм.

Если проводить изменения по схеме планирования: хочу – должно быть – есть , т.е.:

  • Если мы хотим этого
  • И считаем, что это должно быть сделано
  • Тогда начинаем осуществлять план

То такие действия являются оторванными от реальности и выступают следствием фанатичного желания.

Фанатизм – это стремление, искаженно понимая реальность, добиться поставленной цели, что требует “усиления ресурсов”.
И. Адизес представляет следующую последовательность для проведения изменения: есть – хочу – должно быть

  • Если знаем, как есть
  • И можем хотеть
  • Тогда делаем, как должно быть

21
Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать изменение нужно признать, где находимся. Потому что не из каждой точки можно попасть в желаемое будущее.

Для управления изменениями в организации И.Адизес разработал программу из одиннадцати этапов:

1 этап Диагностика организации

Ключевые руководители компании анализируют наиболее важные для организации вопросы, чтобы улучшить показатели деятельности и позицию на рынке. Определяется положение компании на жизненном цикле организации и выявляются аномалии. Под приоритетные проблемы формируются проекты. Этот этап в первую очередь отвечает за то, КАК ЕСТЬ.

2 этап – Решение проблем в составе кросс-функциональных команд

Создаются команды для решения выбранных на предыдущем этапе проблем. Участниками становятся проактивные сотрудники из разных отделов. Они учатся совместно преодолевать трудности. Начинается создание системы управления организационными переменами.

3 этап – Создание структуры управления переменами

Внутри иерархической структуры организации создается структура для управления изменениями, несущая ответственность за трансформацию компании и позволяющая разрешать возникающие на стыке отделов трудности. Организационный совет по изменениям вырабатывает и утверждает идеи, а исполнительный комитет обеспечивает их реализацию.

Пока это только решение о создании структуры, которое на 10 этапе необходимо будет встроить в действующие процессы организации.

4 этап – Разработка видения, миссии, ценностей

В результате анализа сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей внешней среды разрабатываются стратегические направления, по которым будут осуществляться перемены. Миссия и ценности относятся к НАДО, а видение  – это уже ХОТИМ.

5 этап – Структурная реорганизация

Начинается трансформация старой оргуструктуры под новое видение (структура следует за стратегией). Распределяется функционал, разграничиваются зоны ответственности.  Данная структура – это механизм достижения поставленных стратегических целей. На 10 этапе ее необходимо будет соединить с структурой управления изменениями, созданной на 3 этапе.

6 этап – Пересмотр системы отчетности

Анализируются информационные потоки в организации и происходит их адаптация к новой оргструктуре. Корректируется подотчетность, сферы ответственности и полномочий. Происходит декомпозиция миссии вниз по организации. Разрабатываются КПЭ. Происходит согласование между миссией, структурой, системами планирования и контроля, а также вознаграждениями.

7 этап – Обучение методам управления изменениями

Освоение способов организации деятельности оргсоветом и исполнительным комитетом. Подготовка сотрудников-интеграторов. Формирование навыков кросс-функционального взаимодействия.

8 этап – Организационная «растяжка»

Определение и планирование максимально возможных результатов деятельности компании. Распределение таких планов по организации вызывает напряжение, актуализирует энергию. Важно делать это на основе взаимопомощи и разделения общей цели.

9 этап – Распределение ресурсов под стратегию

Под долгосрочные перспективы для каждой организационной ячейки прорабатываются бюджеты (ежемесячные, квартальные, годовые).  Каждое подразделение берет на себя обязательство с учетом договоренностей друг с другом. Выделенные ресурсы должны поддерживать “растянутые” плын.

10 этап – Создание системной структуры

Налаживается взаимодействие новой структуры управления стратегическими целями (5 этап) и структуры управления переменами (3 этап).  Устраняются трудности информационного обмена по горизонтали и вертикали.

11 этап – Преобразование системы вознаграждения

С учетом уровня подразделения в иерархии и стоящих перед ними целей разрабатывается мотивация персонала. Вознаграждение увязывается со структурой ответственности и полномочий.

О том как организовать работу по указанному алгоритму читайте в заметке “Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)“. Предлагаемую систему управления организацией И.Адизес называет симбергической (узнайте об этом больше).

Предложенный автором подход относится к традиционным. Я взялся его описать, поскольку он наглядно показывает то, каким образом реализуется проектирование организационных изменений. Более подробно о КПЭ, декомпозиции целей и проектов можете прочитать у М.Розина в “Стратегии чистого листа“.

Но существуют прямо противоположные описанному подходы. Тот же М.Розин пишет об оппортунистической стратегии, а У.Бриджес предлагает управление переходом, где изменения начинаются не с анализа, как есть, а отказа от прошлого, со слома фреймов.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить