Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)

Когда мы говорим об управлении изменениями, то рассуждаем в рамках каких-то  теорий, моделей управления, организационных метафор. Область change management развивается более полувека  и за это время прошла трудный путь от поиска универсальных методов управления изменениями (вроде восьмиэтапного метода Дж.Коттера) до широкого многофакторного взгляда (например, изложенного в настолькой книге специалистов по изменениям Э.Кемерона и М.Грина).

Купить на Озон можно бумажный экземпляр и электронный. Или скачайте этот конспект одним файлом в формате pdf

Работа о которой пойдет речь посвящена не управлению изменениями. В ней рассказывается о системах  организационного управления или о моделях управления организациями. Но когда мы преобразуем организацию — в своих действиям основываемся на представлениях (моделях) о том, как устроена трансформируемая система. И Марк Розин предлагает нам многофакторную концепцию, которая позволяет учитывать особенности изменяемой системы. Таким образом у нас появляется возможность более точечно управлять изменениями, а не грести все под одну гребенку.

На сегодняшний день в менеджменте превалирует взгляд о том, что есть некие правильные инструменты, технологии, пути управления, которыми обязан владеть руководитель, а учет особенностей компании, национальных особенностей и т.п. — это от лукавого и является признаком непрофессионализма.  И в литературе по управлению организациями встречается немного работ, посвященных тому, как поведение компаний, результаты их деятельности зависят от стиля управления руководителя, его убеждений, от ценностей организации…  Если Гарет Морган говорит о разных взглядах на одну и туже организацию, то Марк Розин пишет о том, что существуют разные компании. При чем эта разность относится к способам управления. И каждый из способов управления имеет право на жизнь. А самое главное, что одних и тех же результатов можно добиться разными, иногда прямо противоположными способами…

Книга «Стратегия чистого листа» конечно же имеет маркетинговую составляющую, продвигая ее автора, и компанию, которой он руководит. Но в первую очередь я почувствовал, что это честная книга об управлении.

Содержание конспекта книги

• Основа для предлагаемой в книге типологии организаций
• Кто такие оппортунисты
• Кто такие стратеги
• Отличие оппортуниста от стратега
• Тест на определение типа руководителя
• Выбор правильного подхода управления
• Решения по каждому направлению управления в сочетании двух подходов
• Организационная структура управления
• Проектирование компании и организация труда
• Грейдирование должностей
• Целеполагание и КПЭ
• Управление корпоративной культурой и талантами
• Внедрение системы управления
• Типы организаций по модели 4F
• Основная проблема оппортуниста

О книге

Научный менеджмент, консультанты и бизнес-образование традиционно воспитывают
стратегов управления. Но среди руководителей и предпринимателей есть те, кто предпочитает действовать тактически.

По мнению автора «книга может быть воспринята только теми, кому присущ плюралистический взгляд на жизнь. В рамках каждой темы описаны несколько подходов, часто противоположных и несовместимых друг с другом, и я утверждаю, что ни один из них не является безусловно правильным — каждый имеет право на существование. Можно управлять по-разному и при этом быть успешным«.

Книга замечательна тем, что не просто теоретически раскрывает суть идеи и показывает ее на практических примерах, но и дает советы относительно управления для разных случаев.

Автор книги сравнивает два противоположных подхода к управлению, взгляда на организацию — стратегический и оппортунистический. На примере того, как проектировать организацию, создавать организационные структуры, управлять эффективностью, разрабатывать грейды и ключевые показатели эффективности показана разница между двумя озвученными подходами (подробнее читай ниже).

Основа для предлагаемой в книге типологии организаций

Любой подход базируется на каких-то постулатах (утверждениях, не требующих доказательств). М.Розин, предлагая свой взгляд на управление организацией, опирается на следующие личные убеждения:

• Модель управления компанией отражает убеждения руководителя. Один верит в централизацию, а другой — в децентрализацию, один — в показатели эффективности, а другой — в дисциплину. Данные убеждения часто не имеют под собой рациональной подоплеки. Они ближе к ценностям, верованиям, мифам. Компании являются проекцией сознания своих создателей.
• В конкретной ситуации (определенной индустрии, рынке, стадии развития компании) могут существовать несколько принципиально разных моделей управления, каждая из которых по-своему эффективна. На одном и том же рынке действуют и успешно соревнуются друг с другом компании, обладающие разными управленческими профилями.
• Сами по себе большинство управленческих систем не нужны. При этом процесс их внедрения может быть в определенный момент времени полезным витамином для организации.
• В подавляющем большинстве случаев сотрудники сами знают, что нужно делать. Задача руководителя — выводить организационные системы из равновесия, чтобы повысить их эффективность и дать толчок к развитию. Тем самым руководитель фактически занят дезорганизацией работы подчиненных, что в хорошем случае становится продуктивной интервенцией.

Если читатель не разделяет данных утверждений, чтение будет ощутимо выводить из зоны комфорта.

Кто такие оппортунисты

Под оппортунизмом понимается прагматичная сиюминутная тактическая возможность малой победы. А оппортунисты — руководители, которые при принятии решений опираются не на глобальные стратегические идеи, а на мелкие тактические возможности, вытекающие из сегодняшний ситуаций.

«Возможность представляет собой практическую идею, позволяющую получить дополнительный доход в течение года (максимум двух). Это не очень мелкая идея (речь не идет о небольших улучшениях), но и не очень крупная. Затраты на ее реализацию должны быть меньше годовой прибыли (от 10 до 50 % прибыли), а отдача – сопоставимой с прибылью. Поскольку идея не носит долгосрочного
характера, то и риск не вернуть деньги, как правило, невысок.»

В том случае, когда оппортунисты вырабатывают стратегию, они через некоторое время перестают ей следовать, если увидят большие возможности, не входящие в стратегию.  Оппортунисты стремятся учесть возможности, приходящие с любых сторон («удешевить, пролоббировать переманить, взять дешевый кредит, подсмотреть технологию«). При этом они используют, как прямые возможности, так и косвенные.

«Настоящий оппортунист является оппортунистом во всем: он подходит оппортунистически не только к созданию новых направлений бизнеса, но и к самому ядру организационной деятельности – собственно организации работы людей. Мы можем попробовать заставить людей работать в соответствии с нашим стратегическим планом, задав им «позицию и направление», а можем вооружить их ресурсами и подтолкнуть к тому, чтобы они проявляли свои способности. Люди сделают то, что смогут, и то, что захотят, – и это будет оппортунистический способ организовать их работу.»

В проектировании организаций оппортунисты идут не от желаемых целей, видения, а от реальности – от тех людей, которые эффективны сегодня.

Кто такие стратеги

Ценностью современного бизнеса на западе является рост и предпочтительно опережающий рынок.  Следующее убеждение современного бизнеса – представление о том, что рост является следствием реализации стратегии (долгосрочного концептуального плана ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей). Стратегия указывает не столько на то, что мы собираемся делать, сколько на то, что мы делать не будем.

Стратеги формируют единственный образ, амбициозную фантазию под которые разрабатывается одна модель компетенций, один набор ценностей и т. д. Оппортунисты отталкиваются от того, что работает сегодня, – от многообразной реальности.

Стратегами в книге называются руководители, которые проектируют организацию сверху вниз от целей, поставленных перед компанией до исполнителей. Общая схема рассматриваемых ниже способов стратегического управления компанией представлена на рисунке (ниже разберем ее подробнее по каждой из подсистем).

 

Отличие оппортуниста от стратега

Лучше всего пояснить явление или определение можно проведя границу между ним и схожими понятиями. В данном случае, для понимания того, что такое оппортунизм, необходимо показать его разницу со стратегическим подходом.

Между оппортунистами и стратегами много отличий, о которых мы еще много скажем, а вот сходство можно выделить только одно — отношение к поиску клиентов (используют любые возможности).

Если же выделить ключевое отличие — то речь будет идти о том, что: стратеги идут от идеи, а оппортунисты отталкиваются от конкретных возможностей подразделений.

Категория	Стратеги	Оппортунисты
Развитие бизнеса	На основе стабильного продуманного стратегического плана	Путем экспериментов
Цель бизнеса	Рост, многократно опережающий рынок	Рост в рынке или чуть-чуть быстрее
Рационализация	Полагаются на магию цифр	Считают и получают неровные цифры
Инвестиции для развития	Опираются на внешние заимствования	за счет собственных средств
Открытость	Стараются сделать компанию публичной	Предпочитают оставлять компанию частной

 

Тест на определение типа руководителя

Чтобы определить к какому типу (оппортунистическому или стратегическому) относится руководитель или компания, предлагается ответить на вопросы. Вопросы сформулировано в определенных предметных областях.

При управлении ростом компании

1. Какой способ развития обеспечил основные успехи последних лет: вы верили в стратегию и не разменивались на мелочи — или, напротив, пользовались внезапно возникающими возможностями?
2. Проанализируйте свою нерабочую жизнь: насколько ключевые события жизни — поступление в вуз, женитьба, выбор работы, рождение детей — были связаны с заранее существующими идеями, а насколько вы реагировали на возможности? Был ли у вас образ «идеальной» жены или вы влюбились в женщину, которая на первый взгляд мало вам подходит? Был ли выбор вуза для вас одним из элементов долгосрочного профессионального плана? Вы  сначала решили, что хотите иметь троих детей (двоих\четверых\семерых — непринципиально), а затем начали эту идею последовательно реализовывать или все случилось само собой?

Обобщите проанализированные кейсы и сделайте вывод о том, какая ориентация Вам свойственна — стратегическая или оппортунистическая.

При организации труда

Определите, что должно стать основой всех систем, нацеленных на организацию труда: должность или человек?

• К чему/кому вы привяжете ответственность, полномочия, КПЭ, оплату труда: к конкретной должности (1) или к конкретному человеку (2)?
• Поставьте следующие мысленные эксперименты (прочитайте описание ситуации и выберите вариант ответа):
• Появился замечательный человек, для которого нет позиции. Будете ли вы создавать под него новую позицию? (Да — 3, нет — 4)
• Человек вырос и теперь способен сделать больше, чем предполагается функционалом должности. Расширите ли вы его обязанности? (Да- 5, нет — 6)
• Задачи должности жестко определены, и залогом их эффективного решения является точность (работа напоминает конвейер) (7) или ключом к успеху вашей компании служит расширение задач и стремление решить их как можно лучше (8)?
• Проверьте также свои психологические установки. Вы хотите построить машину, которая мало зависит от разумности или неразумности людей (9), или, наоборот, верите, что организация — это живой организм, который развивается по своим законам (10)?

В зависимости от своих ответов выберите стратегический или оппортунистический подход к организации труда: стратегическому подходу соответствуют варианты 1, 4, 6, 7, 9; оппортунистическому варианты 2, 3, 5, 8, 10.

При целеполагании

Сформулируйте свою философию целеполагания.

• Что для вас важнее — счастье сотрудника (1) или высокий результат (2)?
• Считаете ли вы, что сотрудники от природы ленивы и их нужно очень активно стимулировать, чтобы они работали (3), или сотрудники изначально амбициозны и добросовестны (4)?
• Верите ли вы, что стрессовые сложные задачи полезны для человека и дела, и сотрудников необходимо целенаправленно ставить в такие условия. Бросая им вызов (5), или главное — обеспечить сотрудникам свободу и поддержку (6)?
• Следует ли предложить людям достичь солнца и убедить их в том, что это возможно (7), или нужно каждому дать возможность идти в своем комфортном для него темпе (8)?

Если вам ближе утверждения 2, 3, 5, 7, стройте стратегическую амбициозную систему целеполагания. Если вам ближе утверждения 1, 4, 6, 8, предложите сотрудникам свободу и оппортунизм.

При создании системы управления

• Во что вы больше верите: в систему (1) или в человека (2)?
• Вы стремитесь построить машину, которая будет побеждать даже с людьми средних способностей (3), или хотите сделать ставку на таланы (4)?
• Вы верите, что четкие однозначные правил облегчают работу сотрудника (5), или считаете, что формальная система будет делать слишком много ошибок и лучше перейти на ручное управление (6)?
• Управление — это наука (7) или искусство (8)?
• Можно ли автоматизировать большую часть процессов управления? (Да — 9, нет — 10)

Если вы выбрали ответы 1, 3, 5, 7, 9, выстраивайте стратегическую систему организации. Если вы выбрали ответы 2, 4, 5, 8, 10 — делайте ставку на искусство оппортунистического управления.