Лидеры олицетворяют перемены, но их усилия, без команды единомышленников, ничтожны. О том, какие основные трудности ждут на пути формирования таких команд и что необходимо делать для создания слаженной работы, рассказывает Дж.Коттер.
Сверхцели являются инструментов управления изменениями. Рассмотрен парадокс амбициозных целей. Приведены стратегии с учетом мощностей и ресурсов компании.
Сложные правила мешают достижению целей. И даже самые простые требуют навыка применения. Таймменеджмент нуждается в простых, понятных инструментах.
Почему компании готовы тратить большие ресурсы на управление изменениями, если всегда существует альтернатива? Ответ представлен на инфографике, а под ней более развернуто…
Время организационных перемен меняет «правила игры». И для многих это является основанием действовать без правил. Познакомьтесь с наглядными советами о том, как победить в «нечестной игре».
Лидерские изменения имеют определенные закономерности и правила их проведения. Дж.Коттер выделил восемь шагов для управления такими организационными переменами. Отклонение от них является ошибкой и вызывает сопротивление.
Оставаясь погруженным в организационную проблему, человек ищет способы ее решения в ситуациях, линейно не связанных с бизнесом.
Внедрение AGILE, KPI, OKR, BPM, BSC, ERP и других ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ имеют общие причины сопротивления изменениям.
Противники управляемых перемен используют иррациональные методы, превращаясь в токсичных сотрудников. Это требует дополнительных усилий от агентов перемен.
Десять принципов консультирования по процессу Э.Шейна помогают управлять сотрудниками путем оказания помощи, добиваться вовлечения персонала и преодолевать сопротивление изменениям.
