Агент перемен не всегда обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для эффективного управления изменениями. Но зная из каких коммуникационных систем состоит организация, он получает возможность достичь больших результатов, чем позволяет его положение.
В работе руководителя преобладает устное неформальное воздействие на подчиненных. Во время перемен уровень доверия уменьшается и информация в передаваемом распоряжении отличается на вербальном и невербальном уровне. Тогда подчиненные предпочитают следовать за сигналами, которые они считывают по поведению менеджеров, а не формальным распоряжениям.
Мы часто закрываем глаза на очевидные вещи. Но если взглянуть честно на место и роль центральной группы, то сразу становится понятно, как можно быстро и результативно провести в организации изменения.
Если вы задаетесь вопросом о том, как создать условия роста и развития компании, но чувствуете, что текущая деятельность не оставляет возможностей оторваться на решение стратегических задач, то получите простой ответ…
За пять минут о том, что мешает созданию команды реформаторов, какие необходимо предпринять шаги и описание того, какие роли должны выполняться для успешной деятельности команды.
Дж.Коттер дает четкие ответы на вопросы о том, какие задачи позволит решить VISION и как правильно сформулировать образ желаемого будущего.
Какие внутренние противоречия разрывают управляемые изменения? Об этом наглядно на рисунке и развернуто под ним.
Уже набили оскомину слова о том, что изменения вначале неизбежно ведут к падению производительности, ухудшению положения. Но для того и существуют управляющие переменами, чтобы выровнять негативную кривую. Ниже Дж.Фишер показывает, как уже на первых этапах организационных трансформаций можно повлиять на будущую ситуацию! И дальше … поэтапно.
Лидеры олицетворяют перемены, но их усилия, без команды единомышленников, ничтожны. О том, какие основные трудности ждут на пути формирования таких команд и что необходимо делать для создания слаженной работы, рассказывает Дж.Коттер.
Сверхцели являются инструментов управления изменениями. Рассмотрен парадокс амбициозных целей. Приведены стратегии с учетом мощностей и ресурсов компании.
