При проведении изменений возникают различные перекосы (извращения, изъяны, патологии), которые не только не позволяют реализовать изменения, но могут «убить» организацию. На один из таких перекосов обращает внимание И.Адизес — это фанатизм.
Если проводить изменения по схеме планирования: хочу — должно быть — есть , т.е.:
- Если мы хотим этого
- И считаем, что это должно быть сделано
- Тогда начинаем осуществлять план
То такие действия являются оторванными от реальности и выступают следствием фанатичного желания.
Фанатизм — это стремление, искаженно понимая реальность, добиться поставленной цели, что требует «усиления ресурсов».
И. Адизес представляет следующую последовательность для проведения изменения: есть — хочу — должно быть
- Если знаем, как есть
- И можем хотеть
- Тогда делаем, как должно быть
Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать изменение нужно признать, где находимся. Потому что не из каждой точки можно попасть в желаемое будущее.
Для управления изменениями в организации И.Адизес разработал программу из одиннадцати этапов:
1 этап – Диагностика организации
Ключевые руководители компании анализируют наиболее важные для организации вопросы, чтобы улучшить показатели деятельности и позицию на рынке. Определяется положение компании на жизненном цикле организации и выявляются аномалии. Под приоритетные проблемы формируются проекты. Этот этап в первую очередь отвечает за то, КАК ЕСТЬ.
2 этап – Решение проблем в составе кросс-функциональных команд
Создаются команды для решения выбранных на предыдущем этапе проблем. Участниками становятся проактивные сотрудники из разных отделов. Они учатся совместно преодолевать трудности. Начинается создание системы управления организационными переменами.
3 этап – Создание структуры управления переменами
Внутри иерархической структуры организации создается структура для управления изменениями, несущая ответственность за трансформацию компании и позволяющая разрешать возникающие на стыке отделов трудности. Организационный совет по изменениям вырабатывает и утверждает идеи, а исполнительный комитет обеспечивает их реализацию.
Пока это только решение о создании структуры, которое на 10 этапе необходимо будет встроить в действующие процессы организации.
4 этап – Разработка видения, миссии, ценностей
В результате анализа сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей внешней среды разрабатываются стратегические направления, по которым будут осуществляться перемены. Миссия и ценности относятся к НАДО, а видение — это уже ХОТИМ.
5 этап – Структурная реорганизация
Начинается трансформация старой оргуструктуры под новое видение (структура следует за стратегией). Распределяется функционал, разграничиваются зоны ответственности. Данная структура — это механизм достижения поставленных стратегических целей. На 10 этапе ее необходимо будет соединить с структурой управления изменениями, созданной на 3 этапе.
6 этап – Пересмотр системы отчетности
Анализируются информационные потоки в организации и происходит их адаптация к новой оргструктуре. Корректируется подотчетность, сферы ответственности и полномочий. Происходит декомпозиция миссии вниз по организации. Разрабатываются КПЭ. Происходит согласование между миссией, структурой, системами планирования и контроля, а также вознаграждениями.
7 этап – Обучение методам управления изменениями
Освоение способов организации деятельности оргсоветом и исполнительным комитетом. Подготовка сотрудников-интеграторов. Формирование навыков кросс-функционального взаимодействия.
8 этап – Организационная «растяжка»
Определение и планирование максимально возможных результатов деятельности компании. Распределение таких планов по организации вызывает напряжение, актуализирует энергию. Важно делать это на основе взаимопомощи и разделения общей цели.
9 этап – Распределение ресурсов под стратегию
Под долгосрочные перспективы для каждой организационной ячейки прорабатываются бюджеты (ежемесячные, квартальные, годовые). Каждое подразделение берет на себя обязательство с учетом договоренностей друг с другом. Выделенные ресурсы должны поддерживать «растянутые» плын.
10 этап – Создание системной структуры
Налаживается взаимодействие новой структуры управления стратегическими целями (5 этап) и структуры управления переменами (3 этап). Устраняются трудности информационного обмена по горизонтали и вертикали.
11 этап – Преобразование системы вознаграждения
С учетом уровня подразделения в иерархии и стоящих перед ними целей разрабатывается мотивация персонала. Вознаграждение увязывается со структурой ответственности и полномочий.
О том как организовать работу по указанному алгоритму читайте в заметке «Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)«. Предлагаемую систему управления организацией И.Адизес называет симбергической (узнайте об этом больше).
Предложенный автором подход относится к традиционным. Я взялся его описать, поскольку он наглядно показывает то, каким образом реализуется проектирование организационных изменений. Более подробно о КПЭ, декомпозиции целей и проектов можете прочитать у М.Розина в «Стратегии чистого листа«.
Но существуют прямо противоположные описанному подходы. Тот же М.Розин пишет об оппортунистической стратегии, а У.Бриджес предлагает управление переходом, где изменения начинаются не с анализа, как есть, а отказа от прошлого, со слома фреймов.