Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)

Традиционно разработку стратегии, проектирование организационной структуры, формирование системы управления принято рассматривать с некой объективной точки зрения (т.е. даются универсальные рекомендации, как это правильно делать). В данном случае автор доказывает, что существуют альтернативные способы управления организацией и на их выбор влияет личность человека - наравне с факторами внешней и внутренней среды рассматривается роль управляющего (субъективный фактор). Так, в качестве альтернативы стратегическому управлению, направленному на достижение долгосрочных идей, предлагается оппортунистский подход, опирающийся на тактические возможности.

4302

Выбор правильного подхода управления

Среди стратегий бывают хорошие и плохие. У оппортунистов бывают успешно реализованные возможности и неудачные.  И бывают талантливые и неквалифицированные бизнесмены и менеджеры. Но оппортунистический подход может быть успешен так же, как и стратегический.

Важную роль при выборе подходов в управлении играют убеждения руководителей.
большинство вопросов в бизнесе решаются исходя не из строгой логики, а из убеждений менеджера. Немало решений носят ценностный характер.

“Переход к эмпирическому способу выявления компетенций дает нам не просто отличный от экспертного результат – он начинает расшатывать саму основу нашего мышления. Мы подспудно уверены, что есть одна правильная эффективная модель поведения, и пока мы выводим компетенции умозрительно, ничто этому убеждению
не противоречит. Однако как только мы переходим к эмпирическому исследованию, мы вынуждены изменить основы нашего мышления: мы обнаруживаем, что набор компетенций, способствующий успеху, не обязательно один – их может быть два или три. Самое интересное то, что обычно выявляется несколько устойчивых сочетаний компетенций, ведущих к успеху.”

М.Розин на примере технологии клонирования компетенций сформулировал важнейшие выводы, изложенные в книге:

  1. Мы отказываемся от линейного мышления – признаем, что дорог, ведущих к Храму, несколько и успешным можно быть по-разному.
  2. Мы отказываемся от идеи универсальности – от попыток найти/выучить людей, которые умеют всё.
  3. Мы отказываемся от идеологии «развития по разрывам относительно профиля» – не пытаемся больше подтянуть компетенции к «правильному профилю».
  4. Мы ориентируемся на сильные стороны сотрудника и развиваем их еще сильнее. «Искореняя недостатки, можно дойти до приемлемой посредственности, но невозможно таким образом сделать из посредственности выдающегося человека».

Решения по каждому направлению управления в сочетании двух подходов

Рассмотрим отличие двух описываемых подходов на примере некоторых аспектов управления бизнесом. А также покажем, как стоит управлять в том случае, когда организацию можно отнести к одному из типов (стратегическому или оппортунистическому).

Организационная структура управления

Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий. Это стремление удобно рассмотреть через организационное проектирование, а в частности централизацию, как попытку поставить организационные единицы\активы под контроль.

Между подразделениями и центром возникает борьба за контроль. В том случае, когда полномочия руководителя подразделения включают возможность управления большим количеством процессов , появляется возможность прятать от центра происходящие внутри события. Поэтому центру для повышения контроля удобно разбивать подразделения на более мелкие функциональные отделы.

Централизация позволяет повышать эффективность за счет эффекта масштаба и консолидации ресурсов.

При проектировании организационных структур необходимо ответить на два основных вопроса…

По какому основанию структурировать (разделить) организацию?

  • Функциям\процессам, продуктам, клиентам, территориям\объектам и пр.
  • Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц. А чтобы достичь большей синергии (эффективности взаимодействия) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.
  • Таким образом необходимо рассмотреть самые разные варианты оргструктур с тем, чтобы сравнить их для выявления наибольшего синергетического эффекта.

На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?

  • Речь идет об централизации и децентрализации – на какому уровне (гендира и всей компании, региона, подразделения и т.д.) мы будем контролировать и управлять конфликтами между функциями.
  • Чем ниже уровень, тем более оперативным будет принятие решений. Чем выше уровень, тем больше эффект масштаба.
  • В ответе на данный вопрос нам также следует рассмотреть разные варианты централизации-децентрализации и выбрать тот, который обеспечивает оптимальный баланс эффекта масштаба и оперативности.
Реальность стратегов и оппортунистов

Оппортунисты, стремясь воспользоваться текущими возможностями, ориентированы на оперативное принятие решений.

Предпочтения

Стратеги

Оппортунисты

Уровень контроля Не любят низкоуровневую интеграцию Предпочитают выстраивать координацию на низком уровне
Основание Склоняются к структурированию по процессам По продуктам, территориям\объектам

Для разных видов бизнеса в соответствии с указанными правилами организационного проектирования может оказаться подходящим как централизованный, так и Централизация децентрализация оргструктурыдецентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону. При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника.

Особенности управления организационной структурой

Идеальной оргструктуры не бывает. Всегда есть возможность выбрать из нескольких разумных вариантов применительно к конкретной ситуации.

Советы стратегам
  • Начните реформу с создания концепции. Рассмотрите и сравните все принципиальные варианты.
  • Отдавайте предпочтения централизации на уровне бизнес-единиц, а не функциональной структуры.
  • Выберете те стратегические функции, которые рискуете оставлять у бизнес-единиц и которые дадут максимальный эффект для развития бизнеса.
  • Организуйте малочисленный, но компетентный центральный офис, наделив его полномочиями по стратегическому и оперативному управлению.
  • Используйте современные коммуникативные технологии.
  • Централизуя ключевые функции и полномочия оставляйте на местах зону гибкости
  • Воюйте с основной проблемой централизации – бюрократией.
Советы оппортунистам
  • Делегируйте принятие решений, как можно ниже.
  • Возложите ответственность за бизнес-результаты. Полномочия передавайте вместе с ответственностью за доходы и расходы.
  • Сочетайте свободу с хорошими учетными системами.
  • Организуйте ротацию менеджеров между бизнес-единицами.
  • Создайте сильные исключительно малочисленные централизованные функциональные подразделения, которые будут заниматься методологией, обучением, а также стимулировать обмен опытом.

Проектирование компании и организация труда

Начнем рассмотрение с такой характеристики организации, как должность, которую можно представить в виде трех основных составляющих:

  • Место в организационной структуре
  • Набор функций
  • Цели (результаты деятельности)

Наша задача распределить должности наиболее оптимальным способом. В рамках компании все должности будут объединены в древовидную структуру, где вверху окажется директор, как функция управления всей компанией для достижения ее цели.

В том случае, когда мы решили выстраивать организацию сверху – делать это можем по трем направлениям:

  • Целям, разделяя основную на подцели
  • Процессам, которые выполняет компания
  • Позициям (ответственность, закрепленная за должностями/сотрудниками)

Цели организации – то чему подчинена деятельность компании. Процессы неизменная часть бизнеса до тех пор, пока не меняются его содержание. Они являются хребтом организации. Позиция имеет ту цель, которой она подчинена и процесс, в котором участвует. На практике случается так, что существует позиция/сотрудник, которые не соответствуют цели и процессу, тогда ей пытаются найти дело.

И так, мы декомпозируем цели на подцели, процессы на подпроцессы, а ответственность за подчиненными. При этом у нас получается три древовидных структуры, которые должны переплетаться. Например, обнаружили должность, которой не соответствует ни один процесс, то нам следует сделать вывод, что эта должность, скорее всего, не нужна (у нее нет функционала). А если мы найдем процесс, «не подружившийся» ни с одной целью, то у нас закономерно возникнут подозрения, что это лишний процесс.

Обычно при проектировании организации сравнивают два дерева с помощью матрицы ответственности. Декомпозируя процессы и/или цели можно повторять логику реально существующей оргструктуры – и тогда ветки у нас совпадут, а можно строить дерево процессов/целей следуя их логике. В последнем случае получится сложное переплетения или придется изменить организационную структуру.

Когда при декомпозиции следуем за логикой оргструктуры – рискуем зафиксировать сложившуюся неоптимальную организацию труда. Но такой результат легко внедрить. При построении дерева процессов на основе концептуальной логики мы получим «правильный» результат, но при его внедрении потребуются серьезные усилия.

Стратегический подход к проектированию компании

Существует строгая стратегическая методология проектирования сверху вниз, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы. Но логику данного подхода трудно соблюсти, если не соблюдаются два условия:

  • Процессы и цели организации устойчивы
  • Компетенции каждого сотрудника отвечают функционалу и целям его позиции

Такие условия на практике трудно получить. Поэтому чтобы повысить оперативность решения новых задач и задействовать невостребованных людей, предлагается создавать проекты. Создается матричная структура, когда у сотрудников возникнут цели постоянные (при выполнении процессов) и временные (когда задействованы в проектах). При этом при проектировании дерево строится декомпозируя цели, а уже под каждую подцель подбирается проект или процесс.

1

Применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.

Оппортунистический подход к проектированию компании

Управление организацией через цели с помощью проектного подхода придает ей гибкости, но когда это осуществляется сверху-вниз – диктуется работнику направление его деятельности и позиция в компании, что является характеристикой стратегического проектирования.  При оппортунистическом подходе должностей в привычном понимании слова нет. Сотрудник выбирает проект и роль, предлагая себя, а руководитель проекта зовет работников, выбирая наиболее подходящих.
Перед каждым человеком распахивается широкий горизонт возможностей с точки зрения как задач, так и ресурсов. Предполагается, что всегда найдутся люди, которые сделают необходимую работы и всегда найдется работа для сильных сотрудников. Поэтому руководство не упустит возможность пригласить в компанию сильного работника, даже если для него нет сейчас задач.

Отличие двух подходов в проектировании компании

Отличие стратегического от оппортунистского подхода организации труда наглядно видно в разных ролях руководителя (см. рисунок)

1При стратегическом проектировании задачи распределяются на длииительное время (на постоянной основе) за должностями, а люди, занимающие их, меняются путем подбора наиболее соответствующих. Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность.

В оппортунистическом – упор делается на способности и желания сотрудников, перед которыми открываются широкие возможности, и они ищут задачи (сотрудник имеет возможность в любой момент начать делать более сложную работу; новое звание следует за новым обязанностями и не несет функцию разрешения на новый вид работы (именно поэтому это звание, а не должность); ситуация, когда сотрудник перерос свои обязанности, невозможна; напротив, перед сотрудником всегда стоит вызов решать задачи более сложные, чем он умеет).

“Эффективная стратегическая организации требует «запаса людей».Эффективная оппортунистическая организация требует «запаса задач».”

Советы по проектированию организации стратегами

Если в компании определили, что основой проектирования являются должности, то следует понять какие задачи решаются с помощью процессов, а какие с помощью проектов.  Для этого можно выявить устоявшиеся в организации бизнес-процессы. В том случае, когда квалификация персонала низкая – стоит воспользоваться управлением процессами.

Но если руководство убежденно отдает приоритет какому-то одному из подходов – так тому и быть.

Используйте разные инструменты стратегического управления: модель бизнес-процессов; дерево целей; список проектов; КПЭ привязанные к процессам и целям; систему полномочий по управлению процессами и проектами.

Постройте матрицу ответственности в зависимости от того, что положено в основу управления (процессы или проекты).

Поддерживайте систему управления в актуальном состоянии – при изменении целей, процессов, ответственности обязательно отражайте их.

Постоянно обучайте сотрудников применению системы.

Советы по проектированию системы организации труда оппортунистами

Создайте небольшое количество должностей с широкими обязанностями, задающих “поляну” деятельности. И для каждой такой “поляны” разработайте несколько показателей оценки, которые позволили бы людям самостоятельно делить между собой полномочия и ответственность.

Помогайте людям разрешать конфликтные ситуации, возникающие в результате противоречий.

Внедрите сильный проектный офис, ведь он призван стать основным методом управления.

Декларируйте и реализуйте принцип инноваций: внедрение новой хорошей идеи начинается, когда у нее появляется энтузиаст-лидер.

Распространяйте информацию о тех задачах, которые еще не имеют лидера.

В основу системы управления положите принцип оценки сотрудника через звания (читай ниже) и создайте систему ролей, которые люди могли бы примерять на себя.

Обеспечьте высокий статус самых важных работ, чтобы быть уверенным в их выполнении.

Грейдирование должностей

Система грейдов позволяет построить универсальную для организации шкалу объективной оценки должностей в компании независимо от ее позиции в иерархии (более высокая в иерархии должность может получить меньший балл по сравнению с нижестоящей).

Постулат грейдирования: оцениваем работу (должность), а не человека и платим за работу, а не квалификацию.

Шкалы делятся на две группы, отражающие:

  • сложность работы (время на обучение, уровень квалификации, условия труда)
  • ценность работы для компании (вклад в конечный результат, цена ошибки)

Грейдирование позволяет соотнести оплату труда в компании с рынком. Но также она соответствует идее справедливой оценки труда сотрудников. Эти два направления оценки на практике могут вступать в противоречия, т.к. результат работы зависит от разных факторов (амбиций человека и профессии, спросе на рынке труда и т.д.), которые трудно учесть в универсальной шкале оплаты труда. С другой стороны, стремлении к справедливости ведет к повышению ФОТ.

Оппортунистический способ грейдирования

Итоговый балл должности будет зависеть от того, какие шкалы положены в основу. При традиционном (стратегическом) подходе для оценки используются  “объективные”, концептуальные веса (строится на логике целеполагания и выражает идеалы руководства) . В этом случае с большой вероятностью получается ощутимая разница между полученными оценками должностей и имеющимися в компании заработными платами. Оппортунистический подход опирается на субъективный взгляд, складывающийся на основе столкновения интересов. Например, учитываются точки зрения сотрудников компании. Тогда получаемые балы будут более органично вписываться в компанию. Но при этом все равно будет возникать ощутимая разница между текущим и желаемым, преодоление которой затруднительно. Разница связана с самой идеей заложенной в грейды.

Грейдирование родилось в рамках стратегического подхода. Традиционно оно предполагает, что должности и их функционал сохраняют постоянность. Последней характеризуются производственные процессы, т.к. диктуется технологиями и используемым оборудованием. Но опыт показывает, что традиционно для рабочих системы тарификации привязываются к компетенциям (навыкам и знаниям).
– А что если грейды привязать не к должности, а к человеку, превратив грейды в звания. Заработную плату станем платить не за функционал, а за квалификацию. При этом ценность сотрудника будут определять опыт, опыт выполнения определенных функций, опыт достижения определенных результатов, квалификация, лояльность.

Грейдирование и ключевые показатели эффективностиВнедрение системы оценки по знаниям требует сильной кадровой службы, отслеживающей и оценивающей квалификацию.  Такая система позволяет  выбирать себе работу, расширяя зону ответственности (карьера может позволять сотрудникам “набирать роли”), а с помощью знаний обеспечивается признание их заслуг. При этом важно не забыть, что результативность сотрудников также важна. Для этого категории оценки необходимо привязать к видам работ.

Советы по грейдированию

Руководству стоит увидеть картины грейдов стратегического подхода и оппортунистского. И в результате анализа (возможно в рамках стратегической сессии)  определиться с компромиссными решениями между двумя наборами.

Целеполагание и КПЭ

“задача бизнеса – набирать людей, нацеленных на достижения, и стимулировать достиженческую мотивацию у всех остальных. Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед. В этом подходы стратегов и оппортунистов не различаются – огонь во взоре нужен и тем и другим: у одних сотрудники должны стремиться за горизонт, у других – азартно хватать подворачивающиеся возможности. В этом смысле задача организации – заставить обычных людей без развитой внутренней мотивации достижений вести себя так, как будто они достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает – организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т. е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».

Качественная цель включает ее формулировку,  измеритель и целевые планки. Это три разных этапа, которые не стоит смешивать и взбалтывать:)
В основе выделения цели лежит декомпозиция целей более высокого уровня (путем анализа узких мест и барьеров). А поставив цель занимаемся творческим поиском измерителей (КПЭ).

“можем выбрать не один, а несколько показателей, имея при этом в виду, что ни один из них не измеряет нужное нам изменение точно и напрямую, но каждый указывает на достижение цели косвенно. Теперь сравним их по точности оценки, трудоемкости процедуры измерения, релевантности показателя по отношению к цели и выберем один-два-три показателя, которые способны выявить наличие прогресса.”

Задание целевых планок, к которым привязана премия, в основном строится по следующим направлениям:

  • Сегодня работаем лучше, чем вчера, завтра – лучше, чем сегодня
  • Рекорд делаем нормой
  • Вызов возможностям
Стратегическое управление эффективностью

Стратеги знают, какие цели необходимо поставить сотрудникам. Популярностью пользуется схема SMART (цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, актуальной, ограниченной во времени). Но не все характеристики этого метода можно предположить изначально (например, достижима ли цель или как измерить ее достижимость – мы не всегда изначально точно знаем, что хотим).

Когда рекорд делаем нормой – способ не совсем стратегический, т.к. он исходит из реальности, а в основе стратегического подхода лежит идея (ведь возможно лучший рекорд еще никто не поставил).

“целевая планка не одна: как правило, используют три целевых планки: «порог» (минимально необходимый результат), «цель» (основное ожидание, обычно совпадает с цифрой, заложенной в бюджет) и «вызов» (сверхожидание).”
“основа стратегического целеполагания и мотивирования – нацелить человека на невозможное. Сотрудник, который приходит на работу и честно выполняет свои обязанности, стратега не интересует. Такого сотрудника стратег назовет пассивным и сопротивляющимся и объявит ему вечный бой. При этом доля подобных сотрудников (особенно на производстве) нередко оказывается равной 90 % – и бой приходится объявлять каждому из них. А поскольку в том, кто есть кто, не всегда разберешься даже с помощью ассесмент-центра, то воюем со всеми. Оружие мы уже обсудили: «рекорд делаем нормой», заставляем обосновывать отклонение от установленной мощности, «вызов», «сверхвызов», «бесконечность» и т. д. Идеалом стратега является сотрудник, который всегда работает на грани своих возможностей (а лучше за гранью), сотрудник, который стремится сделать невозможное, сотрудник, который с горящими глазами трудится до полуночи, а нередко и до утра.”

Выводы относительно взглядов на эффективность

“Может быть, нет необходимости, сбивая руки, хлестать лошадей плеткой и вешать перед ними здоровенные морковки, а можно просто потрепать по загривку, сказать «ну, пойдем» и никуда не торопиться – и скорость останется такой же?”

Оппортунистическое целеполагание исходит из желаний сотрудников, которым предоставляется свобода выбора.

Опыты показывают, что эффективность обоих подхода сопоставима.

“в какой системе человек счастливее? Там, где подвиги, рекорды, погоня за вечно ускользающей целью, или там, где свобода в выборе цели, низкие целевые планки, легкая возможность перевыполнения планов, почти гарантированный успех? Ответ неочевиден. Есть люди, которые предпочтут жить во второй системе, а есть и те, кто будет счастлив только тогда, когда жизнь наполнена борьбой и погоней за сверхдостижениями – комсомольцы 1930-х гг. были счастливы. И потому мы имеем дело с двумя корпоративными культурами, двумя философиями, каждая из которых имеет право на существование.”

Советы стратегам относительно КПЭ

Для наиболее важных КПЭ создайте модель . Делая поправку на разницу в условиях рекорды в вашей организации и в других.

Проанализируйте условия, которые позволяют достичь идеального результата.

Задайте целевые планки с учетом следующих факторов:

  • Рекорды в компании;
  • Рекорды в мире;Установленная мощность;
  • Предыдущие достижения и готовность сотрудников их превышать.

Анализируйте факторы, которые приводят к отклонению от максимальной мощности и требуйте от сотрудников объяснения причин их отклонений.

Используйте несколько целевых планок:

  • Порог (минимальное значение)
  • Цель (бюджет)
  • Вызов (полезный рекорд для компании)
  • Сверхвызов (приближение к установленной мощности)

Привяжите премию к 3-4 КПЭ, для чего создайте понятную всем формулу расчета.

Советы для оппортунистов

Откажитесь от выставления целевых планок для сотрудников, но обеспечьте измеримость их деятельности.

Предоставьте сотрудникам информацию для постановки самостоятельных планок:

  • Рейтинг сотрудников;
  • Рекорды в компании и на рынке;
  • Экономическая целесообразность и потребности бизнеса;
  • Предельный максимум производительнности в идеальных условиях;
  • Границы приемлимости для компании( порог рентабельности, верхняя планка)

Проанализируйте условия , необходимые для рекорда и создайте программу для их реализации.

Декларируйте идеологию того, что каждый выбирает себе планку, но от всех ожидается максимальная отдача.

Привяжите премию к одному-двум показателям финансового характера. Задайте одну формулу премии относительно превышения предела. Остальные качественные и инновационные показатели стимулируйте нематериальными подходами.

Управление корпоративной культурой и талантами

Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего. Любому правильному бизнесу нужны люди мотивированные, этичные, командные, способные думать, инициативные, стремящиеся к развитию. В семейной жизни, возможно, нужен другой набор качеств, но почти в любом деле (будь то бизнес, или путешествие на Северный полюс, или игра в футбол) описанный набор будет востребован.

Тем не менее возникает необходимость в разных моделях, т.к. компании отличаются спецификой деятельности, особенностями личных ценностей первых лиц, и стратегическими задачами, диктующими специальные требования к людям.

Для описания человека используется язык ценностей\убеждений или  язык компетенций\поведений. По сути и то и другое задает образ человека корпорации, только ценности описаны на романтическом языке убеждений, а компетенции – на языке наблюдаемого поведения (так, чтобы можно было эти качества оценивать и развивать).

Стратегический взгляд

Мечтой стратега является реализация идеи о преобразовании человеческой души.  Технология представляет собой последовательноевоплощение на практике стратегического замысла.

Шаг 1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса).

Шаг 2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить.

Шаг 3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их.

Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.

1

Эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в модели ценностей – в терминах убеждений, а в модели компетенций – в терминах поведения.

Идеологичность – качество, свойственное компании, а не человеку. Здесь мы в полный рост наблюдаем действие механизма заражения – люди заражаются либо цинизмом, либо верой. Мне неоднократно приходилось встречать людей, которые были крайними циниками в одной компании, но после перехода в другую вдруг оказывались горячими энтузиастами (и наоборот).

Ключевые принципы восприятия сотрудниками идеологических конструкций:

  1. Транслировать идеологию должен лидер компании (акционер, первое лицо, в крайнем случае человек, взявший на себя роль комиссара).
  2. Он должен делать это очень увлеченно и искренне. Тезис вполне понятный, но все же давайте еще раз скажем сами себе: донесение идеологии не может быть работой – это может быть только миссией.
  3. Ключевой человек, транслирующий идеологию, должен обладать сумасшедшинкой (настоящее сумасшествие тоже подходит). Коммуникативные навыки в привычном смысле слова и навыки публичного выступления необязательны. Заезжий гастролер, гуру менеджмента с напускным блеском в глазах и сентиментальными историями, привыкший выступать на стадионах перед стотысячной аудиторией, может оставить публику равнодушной. А косноязычный интровертированный шизоид с очень странными идеями, в которые он глубоко верит, но которые очень плохо выражает, способен заразить своей верой сотрудников – и они за него раскроют и объяснят всей организации смысл его идей.
  4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение).
  5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.

В реальности задача сложнее: продавцу нужны одни компетенции, бухгалтеру – другие, консультанту – третьи. Поэтому приходится усложнять и технологию: от «выращивания хомокорпорациус» мы переходим к рассмотрению технологии, которую я в шутку назову «конструктором человеческих душ».

Конструирование требований к должности:

  1. Составляем полный список операций.
  2. Создаем список компетенций.
  3. Профилируем каждую операцию по компетенциям.
  4. Определяем операции для каждой должности.
  5. Получаем профиль компетенций должности.

Стратегами обучение воспринимается, как  деятельность инженера – оцениваем сотрудников, накладываем оценку на идеальные профили – видим разрывы, обучаем недостающему.

Взгляд оппортунистов

Встречаются такие компетенции, которые никакая аналитическая, экспертная деятельность неспособна вычислить. Их можно только подсмотреть в жизни, проанализировав стихийно найденные ходы. Отсюда вытекают оппортунистические принципы  выявления компетенций:

  1. Мы изучаем действительные, а не «теоретические» качества хороших работников.
  2. Мы ищем отличия выдающихся от средних, а не средних от слабых.

Полезно было бы овладеть технологией клонирования:

  1. Разделяем всех сотрудников одной профессии на малорезультативных, результативных и выдающихся по результативности.
  2. Проводим ассесмент средних сотрудников и сотрудников с выдающимися результатами.
  3. Выделяем типажи – устойчивые наборы компетенций (видов поведения), которые отличают работников, добивающихся выдающихся результатов, от средних.
  4. Оцениваем всех сотрудников данной должности.
  5. Определяем близость сотрудников к каждому из типажей.
  6. Выстраиваем для каждого сотрудника программу развития в соответствии с его типом.
  7. Реализуем программу развития и тем самым существенно поднимаем результативность подразделения.
  8. Внедряем оценку на соответствие типажу/потенциал к типажу в процедуру оценки кандидатов на входе.

Методологию клонирования можно применять не только к профессиональным компетенциям, но и к модели корпоративных компетенций.