Внедрение системы управления
Под системами понимает набор правил, регламентирующих способ принятия решений. Системы могут быть формализованными, когда определенная информация на входе системы перерабатывается по заданному стандартному алгоритму и формирует решение. В этом случае менеджеру остается лишь собрать исходную информацию и применить правило-алгоритм. Полная формализация позволяет получать однозначные решения без интерпретации правил. Роль менеджера при этом по сути сводится к роли операционистки: ввел исходную информацию – компьютер выдал решение. Менее формализованные системы требуют интерпретировать правило применительно к конкретному случаю. Тут уже менеджеру нужно прилагать усилия (использовать здравый смысл, логику, взвешивать экономические и психологические факторы).
Другая разновидность систем – процедуры. В этом случае отсутствует правило, по которому обрабатывается исходная информация, но регламентируется последовательность рассмотрения вопроса различными специалистами и менеджерами. В отсутствие системы решение принимает конкретный человек применительно к конкретному случаю. Такие решения «по случаю» я буду называть решениями ad hoc, или ручным управлением.
Как много нужно регламентировать? Этот вопрос является для менеджмента фундаментальным. Есть простой ответ: в маленькой компании значительную часть решений можно принимать ad hoc, а в большой стоит по максимуму регламентировать. Этот ответ притягивает простотой, но оторван от практики, где не все поддается формализации. Встает вопрос о том, какой способ регламентации выбрать:
- Регламентировать все по максимуму, чтобы работа была четкой?
- Регламентировать по минимуму и тем самым уменьшить количество бюрократии и обеспечить гибкость?
- Сначала регламентировать по минимуму, а потом вводить регламент только там, где появляется проблема: нет проблемы – нет правила; возникла проблема – не только решаем ее, но и вводим регламент на будущее?
- Вначале регламентировать по минимуму, а потом по мере наработки типовых решений оформлять их в регламент («асфальтировать протоптанные дорожки»)?
- Сначала все зарегламентировать, а потом, по мере повышения квалификации менеджеров, все больше решений отдавать им на откуп?
Вопрос о степени регламентации является в очень большой степени вопросом убеждений.
Аргументы за введение системы:
- Снижается зависимость от конкретных людей.
- Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании.
- Появляется возможность получать хороший результат от людей средних способностей и умений.
- Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решений. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы.
- Система делает компании более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность.
- Система уменьшает количество ошибок.
Стратегический цикл жизни системы
После того, как внедрена некая регламентирующая деятельность компании система и все счастливы, через некоторое время обнаружится, что требуется введение дополнительных правил, усложняя формулы расчета КПЭ. Чрезмерно усложнившаяся система не помогает, а мешает работать. В наиболее тяжелых случаях системные решения начинают выглядеть произволом. Как бы хорошо мы ни продумали систему, всегда найдутся достойные внимания факторы, которые в систему не заложены. После внедрения системы она либо отмирает (если изначально позиционировалась как разовая акция или временная конструкция), либо становится фоновой. Нужно следить за тем, чтобы в организации не расплодилось слишком большое количество «фоновых» систем, поскольку это становится питательной средой для бюрократии. Поэтому лучше основную часть систем внедрять как временные.
В процессе роста системы может встать вопрос о том, чтобы отказаться от нее все начать с чистого листа. Но есть еще три варианта:
- Размываем систему: вместо ее усложнения вводим все больше и больше внесистемных исключений ad hoc в соответствии с принципом «суббота для человека, а не человек для субботы» и тем самым по сути убиваем систему.
- Цементируем систему: не усложняя ее, строго придерживаемся всех введенных правил в соответствии с принципом «и если нога твоя соблазняет тебя, отсеки ее: лучше тебе войти в жизнь хромому, нежели с двумя ногами быть вверженным в геенну» и тем самым корежим бизнес и людей ради сохранения системы.
- Доводим систему до абсурда: отказываемся признать, что она уже стала неподъемной, и продолжаем ее развивать и усложнять – живем, сохраняя иллюзию системности, хотя реально это уже тришкин кафтан. При этом уже никто не понимает систему, и принятые в соответствии с ней решения выглядят столь же произвольными, как и решения ad hoc
Периодически систему нужно проверять на:
- Правильность принимаемых решений
- Уровень формализации (однозначность вытекаемых из системы решений)
- Оперативность
- Понятность системы для сотрудников.
Оппортунистическая система управления
Система почти всегда замедляет скорость реакции, в результате менеджеры, заинтересованные в эффективной работе, учатся обходить и обманывать систему. Некоторые регламентирующие системы становятся настолько формальными, что руководители работают без их учета, а данные в систему вводят задним числом. С другой стороны, управление в ручном режиме не способно уберечь организацию от несовершенства человека.
Преодолеть обе этих проблемы позволяют коллегиальные решения: вместо формализованного правила мы задаем процедуру, обеспечивающую коллегиальность принятия решений. Предпосылка этого подхода такова: один может ошибиться, а вот десять человек – не должны.
При оппортунистском подходе в основу системы кладутся не системы, а люди.
Сами по себе регламенты, написанные консультантами (или специально выделенными сотрудниками), ничего не дают. В лучшем случае их не читают, в худшем – начинают использовать для того, чтобы объяснить, почему именно я, Иванов, именно это делать не буду. Регламенты, написанные извне, попросту становятся дополнительным аргументом в конфликте. Тимбилдинг (а-ля веревочный курс – «получаем кайф все вместе») тоже мало что дает.
Главное не правила, а изменения, которые происходят в головах людей, пока они об этих правилах друг с другом договариваются. Наилучший результат дает технология, предполагающая фасилитацию содержательных договоренностей между подразделениями:
- выявили проблемы;
- отреагировали эмоции;
- сами совместно создали правила и записали их на бумаге.
Процедура для командных и стратегических сессий:
1 Шаг. Делим всех по функциям, первое лицо выделяем в самостоятельную «группу» из одного человека (никто никого не играет – люди реально работают в своих функциональных подгруппах). Получаются, например, следующие подгруппы: генеральный директор, директора производственных «дочек», финансовая служба, коммерческая служба, группа поддерживающих функций.
2 Шаг. Каждая функциональная подгруппа пишет список ожиданий к каждой другой функциональной подгруппе – столько списков, сколько функциональных подгрупп. Слово «ожидание» здесь очень важно: не требования, не пожелания, не регламенты, а именно ожидания. Я всегда подчеркиваю, что ожидания могут быть и философского, «концептуального» характера («поверить, что мы ставим барьеры не из упрямства, а потому, что у нас роль такая – риски контролировать»), и очень конкретные («прописывать в такой- то заявке то-то и то-то»).
3 Шаг. Листы с ожиданиями передаются группам-адресатам (каждая группа отдает свой лист ожиданий той группе, к которой он относится). Адресаты готовят ответы. Ответы структурированы следующим образом:
- «Полностью согласны, будем делать».
- «Согласны и будем делать при таких-то условиях».
- «Нужно обсуждать».
«Нужно обсуждать» – это в действительности формулировка негативного ответа: прежде чем группы начнут подготовку ответов, я объясняю, что нельзя просто отказаться выполнять ожидаемое – нужно постараться так переосмыслить ожидание, чтобы ему соответствовать, а потому ответ «нет» не принимается. Когда хочется сказать «нет», начинай обсуждать.
4 Шаг. Группы озвучивают полученные ожидания и ответы. Эта процедура всегда выходит очень эмоциональной, яркой и оказывается крайне полезной.
Шаг 5. Я выбираю несколько ответов из категории «нужно обсуждать», вызываю представителей групп на сцену и фасилитирую переговоры, в ходе которых от полного несогласия группы приходят к пониманию того, как можно оправдать ожидания каждой из сторон. При этом я опираюсь на идеологию win-win: очень важно не остановиться на компромиссе, который всех оставит частично недовольными, а найти иное, творческое решение, снимающее противоречие и позволяющее каждой из сторон полностью реализовать свои интересы. Это очень важный шаг, поскольку он показывает, что конфликты, которые казались неразрешимыми, на самом деле могут быть сняты ко всеобщему удовольствию. Кроме того, закладывается модель достижения конструктивных договоренностей.
6 Шаг. Функциональные подгруппы пишут миссию своей функции и рассказывают о ней всем другим. Миссию хорошо создавать после обмена ожиданиями, поскольку это помогает участникам сформулировать миссию в более клиентоориентированной форме. «Если звезды зажигаются, значит, это кому-нибудь нужно». Если департамент в полном составе приходит на работу, значит, это тоже кому-нибудь нужно – клиенту или другому департаменту.
7 Шаг (необязательный). Мы вместе составляем декларацию о том, как мы хотим подходить к решению проблемных вопросов взаимодействия. После сессии ожидания, ответы групп, миссии и декларация распечатываются и раздаются каждому участнику.
Во многих случаях этой процедуры оказывается достаточно, чтобы взаимодействие всерьез улучшилось. Но иногда, в особо запущенных случаях, необходимо вести проект дальше: создать рабочие группы из представителей разных департаментов, чтобы они более тщательно проработали правила взаимодействия на «стыках», разрешили все спорные моменты, возможно, написали (или обновили) регламенты.
Чтобы жить без регламентов, нужно очень много информации – для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга.
Достаточно начать публичный мониторинг показателя, чтобы запустить соревновательную мотивацию. Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.
Нужно подбирать такую систему, которая сможет оказать наиболее эффективное, точечное воздействие на организацию, решить конкретную проблему или задачу. Важно иметь достаточно подробные системы мониторинга, чтобы давать пищу для оппортунистической интуиции. Последний осуществляется по трем направлениям:
- по Процессу
- По Результату
- По Навыку.
Что позволит эффективнее справиться с проблемой? Неизвестно. Каждый из способов имеет право на существование.
Советы стратегам по регламентации деятельности компании
Определите список областей управления, критичных для компании.
Определите системную архитектуру всех систем управления и их взаимосвязь.
Создайте алгоритмы управления, которые минимизируют ошибки, вызванные человеческим фактором. А там где невозможна формализация, замените ее процедурами коллегиального принятия решений.
Принимая решения, противоречащие системе, сделайте апгрейд последней.
Проводите аудит системы, чтобы апгрейды не усложнили ее до «вредности».
Советы оппортунистам по созданию системы управления
Минимизируйте количество управленческих систем в организации.
Заменяйте управленческие системы:
- Системами мониторинга, предоставляющими сотрудникам полную информацию
- Периодическим согласованием принципов, по которым должны приниматься решения
- Обучением менеджеров.
- Коллегиальными формами обсуждения и принятия решений
- Сессиями, на которых разные департаменты обсуждают договариваются о правилах взаимодействия
Рассматривайте внедрение системы, как способ дать «витамин для организма».
Типы организаций по модели 4F
Задача по построению типологии личности уже была решена и ни один раз. Мысль о том, что «люди бывают разные» и что успеха можно добиваться по-разному и благодаря различным психологическим чертам, является для современной психологии общим местом. Типологий существует множество – одни лучше, другие хуже, – и в основании каждой лежит идея о том, что любой психологический тип не является хорошим или плохим сам по себе и что успешным может быть человек любого типа. На этом фоне вопиющим представляется тот факт, что нет ни одной сколько-нибудь серьезно разработанной и популярной типологии организаций при всей очевидности того, что организации, как и люди, бывают разные и что разные типы могут быть по-своему успешны.
Исследования и факторный анализ показали, что организации могут быть классифицированы по четырем сферам менеджмента по Файолю — планирование, организация и координация, принятие решений, мотивирование и контроль. Относительно каждой из них были рассмотрены противоположные способы:
- Стратегическая – оппортунистическая.
- Регламентированная – персонализированная.
- Директивная – консенсусная.
- Исполнительская – достиженческая.
Исследование показало, что существуют все 16 типов – возможно сочетание любых букв. Шкалы являются независимыми. Это означает, что корреляция между шкалами является небольшой и на практике встречаются все 16 типов организаций. При этом небольшая корреляция возможна, и сбор большей статистики покажет, что одни типы более распространены, чем другие (так, стратегические регламентированные организации встречаются чуть чаще, чем стратегические персонализированные, но, тем не менее, и те и другие существуют в реальности)
Выводы по модели 4F
Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.
Тип руководителя определяет следующие закономерности:
- Руководителю будет более комфортно работать в организации своего 4F-типа.
- Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.
- Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.
Многие управленческие системы (или их конкретные настройки) эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа. Компании следует внедрять только те управленческие системы, которые полезны организации ее 4F-типа. Компании следует нанимать только того менеджера, который может принести пользу организации данного 4F-типа.
Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:
- Система/менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.
- Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону
Основная управленческая проблема оппортуниста
Поделюсь некоторыми своими мыслями относительно идеи оппортунизма, предложенной М.Розиным. Оппортунизм предполагает то, что руководитель пользуется текущими возможностями, предпочитая стратегическим идеям, малые тактические победы. Соответственно и все самые правильные советы, даваемые оппортунисту, воспринимаются им через оценку текущих возможностей. Так, например, для достижения целей организации полезно использовать проектный подход к управлению. В том случае, если компания имеет возможность его применить — обязательно воспользуется. Но если у компании отсутствует опыт проектного управления и требуется разрабатывать долгосрочные планы по внедрению, а еще и отсутствует проверенный специалист по данному вопросу — оппортунист сто раз подумает, прежде чем начинать действовать в описанном направлении. Более того, даже если начнет процесс внедрения, это будет не движение к цели вопреки трудностям, а путь с оглядкой на текущие возможности реализации. Что с большой вероятностью чревато отказом от намеченного на любом этапе.
И так, на практике я наблюдаю проблему в том, как оппортунисту работать с решениями (принятием их и реализацией), которые:
- являются долгосрочными;
- не имеют явных возможностей.
К таким решениям часто относятся вопросы, связанные с изменением системы и методов управления. И в связи с этим советы, даваемые оппортунистам в книге «Стратегия чистого листа» выглядят общетеоретическими (например, «Внедрите сильный проектный офис, ведь он призван стать основным методом управления»). Возникает проблема в противоречии между советами оппортунистам и возможностью реализации их оппортунистами.
Особую важность описанная проблема приобретает при работе с решениями, от которых зависит будущее существование организации.
Советы для оппортуниста остаются кладезем знаний, который будет востребован в случае, когда представится возможность. Новые знания позволяют, как фонарь, расширять взгляд на возможности, но сами по себе не являются таковыми. Оппортунист же пользуется возможностями, а не советами.
Возможным решением описанной проблемы является интервенция консультанта, который создает возможность (например, знакомя руководителя-оппортуниста с квалифицированным специалистом по управлению проектами или оказывая соответствующие услуги). Но этого часто недостаточно…
Другим способом могут быть небольшие улучшения, через зоны ближайших возможностей (что в какой-то степени должно совпадать с зоной ближайшего развития). Выявление зон ближайших возможностей, может содействовать разрешению описанной проблемы.
Наверное, существуют и другие решения. Было бы интересно узнать о них…в т.ч. в следующем издании книги 🙂