Основные ошибки при управлении изменениями (Дж.Коттер)

1155
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Д.Коттер, несколько десятилетий углубленно занимался ID-100108270вопросом управления изменениями в организации, после чего составил перечень основных ошибок руководителей. Если знать о «поджидающих подводных камнях», то следует «подстелить соломку». Чтобы помочь в этом Д.Коттер во время проведения изменений советует обратить внимание на следующие возможные ошибки:

  1. Не создана атмосфера безотлагательности действий
  2. Не создана влиятельная команда реформаторов
  3. Отсутствует видение
  4. Неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения
  5. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
  6. Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
  7. Преждевременно празднуется победа
  8. Изменения не закрепили в корпоративной культуре

Автор данного подхода обращает внимание на то, что перечень возможных ошибок не ограничивается только указанными. Но описанные им, он относит к наиболее серьезным.

Давайте теперь рассмотрим подробнее и оценим насколько перечисленные в 1995 году Дж. Коттером ошибки актуальны сегодня. Ниже название тех же восьми ошибок приведены так, как в книге «Впереди перемен». Вначале каждой ошибки я раскрываю ее суть, как описывает автор (иногда с цитатами из книги), а потом высказываю свое мнение.

#1: избыток самоуспокоеннности

Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости это делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.

Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не запускается или пробуксовывает.

Должен обратить внимание читателя, что новизна идей, изложенных Дж.Коттером условна. Например, о важности недовольства положением дел еще в 1987 году подробно писали Бэкхард и Харррис, предложившие формулу перемен. А впервые ярко идея о переживаниях людьми радикальных изменений была описана в 1969 году Кублер-Росс, которая изучала поведение смертельно больных  (пациенты проходят пять стадий и первая из них — это отрицание, нежелание принимать неизбежный неприятный факт).

С тех пор было опубликовано немало работ и исследований в той или иной степени раскрывающих данную идею. Например, Маршал и Коннер в 1996 году выяснили, что этапы восприятия перемен будут отличаться в зависимости от того, положительно или отрицательно относится к ним изначально человек. Так вот, если сотрудник позитивно воспринимает грядущую модернизацию компании, его ошибкой может быть не избыток самоуспокоенности, а наивный энтузиазм, во время которого, можно наломать таких дров…

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями.  Для удачных преобразований требуется команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями, репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры подразделений и какое-то количество активных сторонников.

Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями, запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды. Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет их усилия на нет.  И тогда вся проведенная работа будет воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

Причиной рассматриваемой ошибки, может быть отсутствие опыта объединения усилий в команде, особенно для перестройки работы.

» Не важно , насколько способен или предан делу руководитель этой команды, — важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие»

С учетом того, что ментально лидерство у них и у нас воспринимается по-разному, то неудивительно, что роль команды в советах Дж.Коттера имеет такой значимый вес. Но согласно исследованиям Клейнера важно то, какую позицию занимает центральная группа (для интересов которой осуществляется деятельность компании). Если центральная группа своими действиями будет придерживаться намеченных перемен — остальные сотрудники с большой вероятностью последуют за ними.  Но группа и команда два разных понятия. Под группой понимают некоторое количество людей, взаимодействующих друг с другом. Команда, к тому же, состоит из людей, которые имеют общие цели. А теперь представьте группу, которая сводится к одному авторитарному управляющему собственнику.. В этом случае вторая ошибка Дж.Коттера оказывается не столь важной.

#3:  недооценка умения формулировать конечные цели

Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений.

«Некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на  будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без  длительных дискуссий и согласований. «

Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший много времени толстый документ, подробно описывающий стратегические планы организации по ее модернизации, мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.

Сформулированная три десятка лет назад, эта ошибка, отражала достижения того времени. Идея о том, что цели должны быть измеримы, достижимы и т.д. для определенных ситуаций, которые позволяют прогнозировать будущее, очень важна. Но сегодня специалисты обращают вниманию на два момента.

Так У.Бриджес утверждает, что изменения как плановый переход от одного состояния организации к другому возможен в тех случаях, когда они носят механистический характер (например, переезд из офиса в офис или замена станка). Для радикальных, стратегических изменений две трети процесса преобразований — это отказ от старого и блуждание в поисках нового состояния. И только потом возникает понимание цели и ее формулирование.

А Д.Майстер обращает внимание на то, что стратегия в первую очередь должна вдохновлять людей. Залог успеха изменений в воле людей, а не в методе.

#4:  отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

Агитация за изменения осуществляется с помощью личного информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но наиболее результативным оказывается личный пример.

Когда слова руководителей противоречат их делам — самый быстрый способ дискредитировать изменения.

Предлагаемое Дж.Коттером «прозрачное» проведение изменений с учетом современных взглядов на управление изменениями представляется, как идеализированное. Поскольку полное информирование содействует переменам, когда в организации только сторонники перемен. Последнее невозможно, а значит информация оказывается в руках противников, и они будут использовать ее не для повышения вероятности перемен. Решить данный вопрос можно через создание обуславливающих поведение сотрудников условий.

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но они способны тормозить перемены точно так же, как реальные. А существуют и объективные трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если руководители избегают преодоления этих барьеров на пути организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать усилия сводится на нет.

Здесь Дж.Коттер ведет речь о решимости. И как было сказано в третьей ошибке, решимость может строиться вопреки реальной картине. Ведь так называемая реальность — это лишь восприятие людей, их представление об объективном мире. Глубоко этот вопрос рассмотрел Р.Хайнце, предложив взгляд на организационные изменения сквозь призму ментальных метафор. У разных сотрудников в компании картинка организационной реальности будет отличаться, но при этом нужно добиться конструктивного взаимодействия в чем хорошо помогает цикл контакта. Он, кстати, наглядно описывает создание командных усилий.

Но мы вернемся к решимости. Она почти линейно коррелирует с отношением к переменам. Положительное отношение придает решимости. А отношение не есть статичное состояние и им можно управлять. В данном случае речь идет об управление отношением к переменам руководителя. Т.е. об управлении самим собой.

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Организационные перемены не бывают быстрыми.  Отложенная выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго «затягивать пояса». Через шесть — восемнадцать месяцев они требуют результат.

«Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов»

Выше я упоминал о формуле перемен. Так вот Джекобс предложил в 1994 году свой вариант, в котором конкретные первые шаги, позволяющие добиться результатов, представлены, как один из трех ключевых характеристик успешных изменений. И я соглашусь с тем, что ощутимые быстрые успехи играют важную роль. Но не для ситуаций, если в компании существует реальная миссия, ощущение предназначения. Такие будут проявлять настойчивость вопреки трудностям, а не смотря на достижения. Исходя из этого хочу сделать вывод о том, что любой совет применим в определенных условиях для какого-то типа организации и окажется вреден в других случаях.

#7: преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку».

«Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой».

Здесь я обращу ваше внимание на то, что модель организационных преобразований Дж.Коттера построена на методе К.Левина «размораживаем-изменяем-замораживаем». А, как уже писал выше, его применение возможно в случае механистических, инженерных изменений, в которых управляющий вынесен за пределы организации. Не даром модель К.Левина напоминает изготовление детали, когда сперва материал растапливают, потом заливают в форму и ждут, когда она застынет.  Подобные изменения в организации, на мой взгляд, вряд ли могут быть крупными и стратегическими. Так, например,  Г.Минцберг считает, что организация столь сложная система, в которой изменения происходят постоянно, небольшими обновлениями. Предсказать и спланировать отдаленное будущее не представляется возможным. Поэтому победы и их празднование  — это постоянное состояние организации, не позволяющее расслабиться. Ведь организация живая система.

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае, если новшества стали повседневной привычкой компании.  Помочь этому способны два фактора…

Люди должны понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к. скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

Перемены станут необратимыми, если придет новое поколение управленцев (что требует времени). И если руководитель, возглавивший новые подходы, через непродолжительное время после внедрения увольняется — перемены окажутся быстро сведены на нет.

Данный пункт мне очень близок, поэтому не стану прилагать усилий, чтобы умничать по его поводу. Но предлагаю читателю в качестве домашнего задания сделать это. Слабо?! 🙂

Последствия ошибок

Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным последствиям, как для перемен, так и организации в целом. И в первую очередь это:

  • Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений
  • Трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством
  • Перестройку деятельности фирмы не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками
  • Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
  • Программы повышения качества не приносят желаемых результатов

«Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.»

Для того, чтобы справиться с ошибками, Дж.Коттер предлагает метод управления изменениями из восьми шагов.

Читателям, которые хотят разобраться в чем коренным образом метод Коттера отличается от других и каков возможен альтернативный способ управления изменениями сверху-вниз, предлагаю познакомиться с восемью шагами создания условий для преобразований.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here