Обучающая модель изменений ADKAR — Prosci (Д.Хайят)

2759
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет:
— Определить причины неудач изменений;
— Определить шаги повышения эффективности изменений;
— Диагностировать сопротивление персонала;
— Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

33

Проект внедрения должен включать следующие стадии:
— Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;
— Определение целей и разработка плана преобразований;
— Реализация проекта изменений;
— Поддержание измененного состояния.

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.
— Осознание необходимости изменений (Awareness);
— Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
— Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
— Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
— Способности закрепить изменения (Reinforcement).

34

Данная модель универсально для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.
Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться. Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому. Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

К большим плюсам модели можно отнести:
— Внимание к двум направлениям при управлении организационными изменениями: проекту внедрения и человеческом аспекту;
— Акцент на том, что изменение организации есть изменение поведения сотрудников.

Можно выделить два основных недостатка модели ADKAR:
— При управлении изменениями человека, к сожалению, модель не предоставляет таких широких возможностей, как гештальт-подход;
— Упускает особенности человека в обучении, описанные в цикле обучения Колба — каждый человек начинает учиться с одной из четырех стадий, и не обязательно это приобретение знаний.

 

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here