Не существует единого подхода для разных изменений (слияния и поглощения, смена руководства, автоматизация управления и пр.). И даже в рамках одно проекта организационных перемен требуются разные инструменты change management.
Стратегия управления изменениями организует все мероприятия относительно перемен для достижения целей.
«Стратегии управления изменениями определяют подход, необходимый для управления изменениями, учитывая уникальную ситуацию проекта.» (Prosci)
Компания Prosci выделила три шага, которые позволяют разработать результативную стратегию управления организационными изменениями.
1. Определите характеристики изменений
Перемены имеют разную форму — проекты, стратегические инициативы, оптимизация организации, но в каждом случае потребуется ответить на ряд вопросов:
- Каков масштаб изменений?
- Сколько сотрудников пострадает?
- На кого влияют?
- Люди по-разному переживают изменения?
- Что меняется (процессы, системы, рабочие роли и т.д.)?
- Каковы временные рамки для изменения?
2. Оцените организацию
Прошлое и характеристики организации выступают фоном, на котором проводятся конкретные изменения:
- Какую потребность ощущают в перемене организации сотрудники и менеджеры?
- Каким образом происходило управление прошлыми изменениями?
- Существует ли общее видение организации?
- Сколько изменений происходит сейчас?
Важно понимать кого затрагивают изменения и как эти люди будут реагировать. Для этого разрабатывается карта, выделяющая разные категории участников перемен.
«Очерчивание влиятельных групп и вариантов их воздействия, позволяет в будущем планировать конкретные и индивидуальные планы в процессе управления изменениями.» (Prosci)
3. Создайте стратегию управления изменениями
Для такого чтобы стратегия была успешной, в ней следует учесть ряд параметров.
Структура команды
Введение команды изменений — это назначение ответственных за управление переменами, поэтому важна конкретика. Это позволяет построить конструктивные отношения между командой проекта и командой change management. Вот несколько возможных структурных решений:
- Менеджер изменений, встроенный в команду проекта..
- Централизованная команда по управлению изменениями, поддерживающая команду проекта…
- Управление изменениями вменяется одному из членов проектной команды…
Спонсорская коалиция
Речь идет о лидерах и руководителях, от которых требуется активное участие в управление переменами:
- Основной спонсор — разрешает и защищает изменения на протяжении всего проекта, организуя коалицию спонсоров по всей организации.
- Лидеры групп — члены коалиции спонсоров, влияющие на изменения среди определенной части сотрудников и несущие за это ответственность.
Специальная тактика для потенциального сопротивления
Необходимо предусматривать реакцию на перемены:
- изменения затрагивают подразделения по-разному. В чем отличие?
- какие группы выступают за альтернативное решение?
- кто из сотрудников, групп интересов вкладывается в то, чтобы сохранить статус-кво?
Выделите конкретные ожидаемые точки сопротивления с учетом разных групп интересов. Определив сопротивление, можно разработать специальную тактику по его преодолению.
Оценка риска проекта
Чем большие риски ожидают организацию и заинтересованные группы, тем сильнее проявляется сопротивление изменениям [1]. История компании, ее опыт управления переменами, группы интересов помогают прогнозировать ожидающие риски.
При разработке стратегии команда по управлению изменениями документирует общий риск и конкретные факторы риска.
Обсуждение
Стратегия change management начинает перемены, и каждый из последующих шагов и действий по управлению изменениями руководствуется разработанной стратегией. Описанный подход является частью общей методологии, предложенной компанией Prosci [2].
В данной упрощенной трехходовке чувствуется богатый опыт управления изменениями. Схожими вопросами в процессе организационный перемен задаюсь я и те, кто управляет рядом.
Указанные три шага отличаются от большинства управленческих подходов, акцентирующих внимание на том, что необходимо сделать,чтобы достичь желаемого состояния [3]. В них основное внимание уделено предметной части перемен (например, если речь идет об изменении бюджетной политики, то акцент делается на том, какая политика будет правильной и строится план ее организации с учетом отказа от прошлой так, чтобы не нарушить стройность работы компании). Но дело в том, что организация — система, в которой перемены одного элемента затрагивают другие (так, бюджет затронет сотрудников, процессы, связи и пр.). Поэтому требуются дополнительные усилия, целый комплекс работ, чтобы перемены оказались успешными.
Несмотря на популярность темы «управление изменениями» немногие компании готовы уделять внимание (усилия, ресурсы) процессу перехода из одного состояния в другое [4]. Возможно одна из причин — недостаток знаний в этой области. И компании Prosci удалось огромное количество нюансов свести в единую схему, способствующую понимаю того зачем и как нужно управлять переходом организации из одного состояния в другое.