ADKAR-Prosci — обучающая модель управления изменениями (Д.Хайят)

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет:

• Определить причины неудач изменений;
• Определить шаги повышения эффективности изменений;
• Диагностировать сопротивление персонала;
• Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Change management

Со времен первого описания модели, произошла ее наглядная трансформация. Наблюдается корреляция Prosci  c американским стандартом управления изменениями.  Change management рассматривается, как:

• повторяемый процесс, использующий набор инструментов для повышения вероятности перемен;
• компетенция руководителей, обладающих набором навыков для изменения и/или создания стратегической возможности компании.

Управление переменами происходит на трех уровнях:

• индивидуальном — поддерживаются личные изменения;
• проектном — создание проектов внедрения для улучшения результатов изменений;
• организационном — включение change management в реализацию стратегии, развитие управленческих компетенций организации.

Два направления усилий

Изначально модель описывала два направления изменений. И мне нравилось лаконичность и наглядность такого подхода. Логика модели состояла в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

Но со временем, изучая проекты успешных изменений, компания Prosci пришла к выводу  о том, что полезнее будет обратить внимание на три направления, которые теперь назвали уровнями (см.выше).

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;
• Определение целей и разработка плана преобразований;
• Реализация проекта изменений;
• Поддержание измененного состояния.

Процесс ADKAR — индивидуальный уровень перемен

Несмотря на то, что общая модель Prosci изначально позиционировалась как ADKAR, аббревиатура относится к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness);
• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• Способности закрепить изменения (Reinforcement).

По мнению Д.Хайят, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться. Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому. Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

Модель ADKAR лежит в основе всего трехфазного процесса управления изменениями (см. рисунок ниже).

Управление изменениями в проектах — второй уровень перемен

Управление изменениями происходит с помощью проектов внедрения. Предложенные три фазы направляют усилия руководителей в конструктивное русло.

1: Подготовка к переменам
Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе получаются ответы на вопросы:

1) зачем изменения;

2) кого они затрагивают;

3) кого из «спонсоров» нужно привлечь для поддержки задуманного. (см. подробнее в статье о разработке стратегии управления переменами).

2: Управление изменениями
На этом этапе происходит взаимодействие инструментов проектного управления с change management и реализации планов. С этой целью в методологии Prosci используется набор инструментов, называемый пять рычагов/планов, которые позволяют приложить усилия в одном направлении, чтобы добиться большего успеха в другом. Каждый план настраивается для проекта на основе стратегии и оценок, разработанных в предыдущей фазе.

• 4) план связи — своевременное оповещение задействованных в изменениях сотрудников;
• 5) спонсорство и дорожная карта — лидеры организации демонстративно поддерживают перемены;
• 6) план коучинг — поддержка сотрудников в их желании меняться;
• 7) план обучения — формирование необходимых знаний;
• 8) план управления сопротивлением —  поиск и устранение причин сопротивления.

3: Усиление изменений
Целью является поддержка изменений с течением времени.
• 9) Оценка успехов перемени и празднование побед;
• 10) Устранение коренных причин сопротивления;
• 11) Внедрение изменений в повседневные операции.

Управление изменениями в организации — третий уровень

Для изменений характерен быстрый темп, постоянство и происходят они параллельно. Чтобы успешно управлять переменами, организация должна наращивать свои возможности. А это значит:
• Управление изменениями является нормой для инициатив и проектов;
• Инструменты управления изменениями постоянно применяются во всей организации;
• Сотрудники на самых разных уровнях иерархии знают свои роли в процессе изменений и выполняют их.

Итог

Если вы практик, перед которым сейчас стоит задача управлять изменениями, и задаетесь вопросом «вся эта теория хорошо, но что мне конкретно нужно делать», то… Следует обратить внимание на второй уровень данной модели и придерживаться одиннадцати описанных пунктов. Но при этом стоит помнить, что если у вас в компании не реализован третий уровень (т.е. отсутствует совместный организационный навык проводить изменения по данной методологии) вы столкнетесь с серьезным сопротивлением в реализации приведенного перечня шагов. В этом случае нужно вспомнить привычный для компании опыт проведения изменений и постараться объединить его с методологией описанных трех этапов. Сложнее обстоит дело с тем, что не существует универсальной модели изменений. Поэтому стандарт по управлению изменениями и не предлагает никакой конкретной, а описывает только общие закономерности. И здесь можно столкнуться с тем, что описанная модель не лучший инструмент описания конкретной организационной ситуации. 

На момент, когда я впервые описывал данную модель, в рунете о ней не было упоминаний. Но в последнее время наблюдаю все больший интерес, поэтому решил немного шире раскрыть тему…

Модель Prosci — это одна из многих моделей, предлагающих свой подход к управлению изменениями (со многими другими можете познакомиться в Библиотеке подходов по УИ). Как и любая другая, она обладает своими достоинствами и ограничениями. Их понимание позволяет эффективно использовать разные инструменты.

Авторы ADKAR не скрывают, что их трехфазная модель — это реинкарнация классического подхода Курта Левина, в котором на первом этапе предлагается разморозить организацию, потом изменить и заморозить.

Данная модель представляет организацию, как машину, которую можно спроектировать по принципу «Как есть» — «как должно быть» — «что необходимо сделать». Этот подход не учитывает многие другие аспекты организации, такие как политические игры, культуру компании, защитные механизмы и пр. (подробнее этот вопрос раскрывает Г.Морган).

В основе модели ADKAR лежит цикл-контакта, но она имеет принципиальное отличие от гештальт подхода. Согласно последнему изменения являются не результатом реализации чьих-то планов, а непредсказуемым следствием взаимодействия человека с проблемой, с реальностью. В данном же случае, скорее речь идет о реинкарнации бихевиористического подхода, когда речь идет о научении, как «дрессировке» определенных навыков. 

Компания Prosci, ссылаясь на сотни проанализированных проектов изменений, делает вывод о том, что:

• нужно изменять не организацию, а отдельных людей;
• изменения начинаются с осознания и т.д..

Но здесь, я должен сказать, что у специалистов отсутствует единое мнение на этот счет. Некоторые приводят доказательства обратных процессов (например, что сотрудников необходимо помещать в измененный контекст и это обусловит их трансформацию).

В отличие от большинства существующих на сегодняшний день подходов, ADKAR поднимает вопрос о компетенциях организации в области управления изменениями.  Отсутствие навыков управления изменения неизбежно приводит к сопротивлению изменениям. И, если компания начиная внедрение новаций, впервые задумывается о необходимости использования инструментов управления переменами, то она сталкивается с изменениями в квадрате (внедрение новации * развитие навыков управления).

Сохранить