Модель ускорения процесса изменений

Наглядный способ управления организационными переменами, вобравший в себя классические идеи в области change management.

934
0

На рубеже девяностых годов прошлого века Джек Уэлч пришел к выводу, что мы вступаем в эпоху постоянных перемен и требуются новые способы управления компанией. Были выделены ресурсы на изучение лучших практик в области управления изменениями, которые в последствие стали использоваться в GE для ускорения процесса организационной трансформации.

Уравнение результативности изменения

Изучение сотни проектов и бизнес-инициатив показали, что технической стратегии высокого качества недостаточно для успешных преобразований. Исследователи удивились, какой высокий процент неудач (не достигались ожидаемые выгоды изменений) имели проекты с технично описанными планами, направляющими усилия на развертывание аппаратного и программного обеспечения, обучения сотрудников и т.д. При этом за рамками внимания оставались культурные факторы.

В результате был найден простой способ описания успешности изменения.

Q*A = E

Результативность (E) любой инициативы равна произведению качества (Q) технической стратегии и принятие (A) этой стратегии. Интересно отметить, что, если одобрение стратегии равно нулю, то какой бы замечательной не была техническая составляющая — это изменениям не поможет.

Модель CAP

Модель ускорения процесса изменений

1. Лидерство

В первую очередь для успеха изменений имеет значение подлинное, самоотверженное лидерство на протяжении всего срока действия инициативы. С точки зрения управления проектами, существует значительный риск неудачи, если в организации отсутствует управление приверженностью инициативе.

2. Создание общей потребности

Необходимость перемен должна перевесить сопротивление, инерцию в организации. Только веские причины для изменений, которые бы находили отклик для руководства команды и всех заинтересованных сторон, позволяют управлять переменами.

3. Формирование видения

Руководство должно сформулировать ясное видение того, к чему приведут изменения. Каждой инициативе требуется указать точное место назначения или компания будет просто блуждать. Направление должно быть описано в поведенческих терминах, которые отражают наблюдаемые и измеримые параметры, но не бизнес-результаты, а индивидуальное поведение. Это может быть самым важным фактором для успешного изменения.

4. Мобилизация обязательств

Теперь осуществляется стратегия влияния, чтобы создать импульс. Предыдущие этапы позволили снизить сопротивление и выбрать направление. Появляется возможность учиться на ошибках, двигаясь вперед.

5. Закрепление изменений

Шаги 2-4 направлены, прежде всего, на ускорение принятия изменений. Шаги 5-7 позволяют закрепить перемены. Вы используете ранние победы, знания, полученные в пробных проектах, процессе обучения и анализа лучших практик. Необходимо построить планы интеграции инициатив с уже внедренными и теми, которые конкурируют за ресурсы. Происходит оценка всего, что помогает и мешает инициативам.

6. Мониторинг процесса перемен

Устанавливаются ориентиры, которые позволят оценивать движение к цели. Должна быть ответственность за отсутствие прогресса. А также празднование успехов.

7. Изменение системы и структуры

Каждый бизнес имеет базовые системы и структуры (кадровое обеспечение, ИТ-системы, обучение и развитие, распределение ресурсов, организационное проектирование, рабочие процесс, и т.д.). Эти системы были разработаны для поддержки текущего состояния бизнеса. Если они не изменяются для поддержки желаемого будущего бизнеса, то всегда будут толкать организацию назад к старому состоянию. Чтобы сделать изменения постоянными, необходимо систематически определять, как организационные системы влияют на поведение, которое подвержено трансформации.

Итог

Изложенные в модели идеи сегодня нельзя называть инновационными. Они давно являются востребованными инструментами менеджеров и консультантов.  Но данная модель по прежнему привлекает внимание своей наглядностью. Ее удобно использовать для обучения управлению изменениями и в процессе организации перемен. С одной стороны можно воспользоваться американским стандартом change management, углубившись в тонкости процессов изменений. С другой, всегда иметь под рукой рисунок модели CAP. Первый документ обязателен для изучения специалистам по управлению изменениям, второй станет удобным подспорьем менеджеру.

Описанная модель имеет большое сходство с самым популярным подходом — восьмиэтапный процесс лидерских изменений Дж.Коттера. Но последний не обладает такой наглядностью, как рассмотренная модель.  И еще пара маленьких нюансов… Обе модели могут поспорить за первенство. Дж.Коттер постоянно модернизирует свою модель в соответствии с веяниями времени и теперь он ведет речь об ускорителях перемен (собственно, как об этом говорится в названии рассматриваемой в этой статье модели).

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here