После того, как создана команда реформаторов [1], необходимо синхронизировать потребности тех, кого перемены касаются. Большинство причин поддерживать инициативы могут быть сформулированы в виде угроз и возможностей. Например, если не будут проведены изменения — произойдет потеря рабочих мест, в противном случае нас ожидает рост занятости. Такой подход позволяет вначале процесса изменений рассматривать обе версии будущего и выбрать более взвешенное решение.
Цели
Большинство читателей знакомы со СВОТ-анализом. При этом мы часто забываем, что данный инструмент не только помогает анализировать, но и организовать совместные размышления об устойчивости инициативы, собрать вместе кроссфункциональную команду.
Т.к. в команды проекта изменений не входят все заинтересованные лица [2], задача участников поставить себя на место ключевых стейкхолдеров и с их точки зрения посмотреть на ситуацию. Это удобно делать сквозь матрицу угроз и возможностей. С ее помощью определяются ожидаемые для всех сторон перспективы.
Описываемый инструмент преследует три цели:
- Помочь команде сформулировать необходимость изменения так, чтобы они резонировали с интересами заинтересованных сторон.
- Предвосхитить сопротивление изменениям со стороны тех, кто может пострадать в результате перемен (построить планы по смягчению рисков принятия изменений).
- Достичь консенсуса среди членов команды, управляющей инициативой.
Матрица угроз и возможностей
Люди реагируют на изменения, как на кнут и/или пряник. Концепция угроз и возможностей представляет собой четыре квадрата , которые помогают команде определить актуальность перемен в краткосрочной перспективе и обеспечить сотрудничество в долгосрочной.
В подходе отсутствуют правильный или неправильный способ. Возможны разные варианты групповой аналитической работы. Например, составлять список с помощью программного обеспечения или путем размещения листов с записями на доске.
Работу предваряет подготовительный этап — знакомство с заинтересованными лицами и уставом проекта изменений. Полезными могут оказаться дополнительные переговоры со спонсором проекта, чтобы уточнить позицию руководства компании.
Некоторые команды начинают сопротивляться, испытывая трудности в составлении списка. Это непринципиально, главное начать обсуждение, а к «тормозящему» вопросу вернуться позже, когда будет сформулировано видение. Эффективные команды работают с «живым» документом, регулярно обращаясь к нему и обновляя.
На что следует обратить внимание работая с матрицей:
- рассмотреть угрозы и возможности для двух случаев — когда компания не изменится и когда изменится
- описать варианты снижения рисков для угроз, если компания изменится, и упущенных возможностей, если не изменится
- показать актуальность инициативы в краткосрочный период и обеспечить сотрудничество в долгосрочной.
Необходимость меняться может быть всем понятна благодаря краткосрочным угрозам, т.к. они актуальны прямо сейчас и требуют внимания. Но долгосрочные организационные усилия поддерживаются не текущей кризисной ситуацией, а открывающимися в будущем перспективами. Благодаря рассматриваемой матрице, появляется возможность удерживать внимание организации до момента достижения цели [3].
Алгоритм работы с матрицей
Основываясь на опыте работы с данной концепцией, можно предложить использовать следующую последовательность:
1. Работая индивидуально, участники команды ускорения процесса изменений [4], составляют список причин относительно инициативы.
- Перечисляются угрозы, если не изменится организация, и открывающиеся возможности, если изменения произойдут;
- Определяются причины сопротивление скептически настроенных заинтересованных сторон, т.е. определяются угрозы для случая, если мы изменим компанию, и возможности, если не изменим.
2. Затем члены команды делятся своим восприятием и обсуждают высказанные сходства и различия.
3. Составляется список причин, затрудняющих перемены в долгосрочной перспективе, и … сортируется.
4. Пересматривается список заинтересованных сторон. Определяются причины, резонирующие со всеми основными организационными группами (например, производство, маркетинг, инжиниринг, продажа и т.д.).
Рассматриваемый инструмент удобно использовать с моделью 3-Ds matrix, которая помогает команде изменений доказать необходимость перемен, опираясь на три источника:
- Востребованность (Demand) — степень желания и возможности обеспечить соблюдение изменений
- Демонстрация (Demonstrate) — показывает потенциал решения, давая примеры пилотных проектов, которые успешно ведут к улучшениям
- Данные (Data) — цитирование внутренних или внешних источников , указывающие на необходимость перемен
Этот метод помогает команде собрать факты и предоставить их в пользу организационной трансформации. Важно заинтересовать не только членов команды, но всех ключевых лиц, создав общую потребность.
Ссылки
- Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)
- Построение отношений с заинтересованными сторонами( Э.Мерсино)
- Гештальт-подход к управлению изменениями
- Модель ускорения процесса изменений