Модель множеств (В.Демьяненко)

Предлагаемая модель позволяет наглядно изобразить основные идеи относительно управления изменениями и служит аналитическим инструментом в процессе трансформации организации. Она отражает общие закономерности, присущие другим моделям изменений, связанные с процессом изменения, элементами организационной системы и противоборствующих сил. В ней отражены, как мейнстримовские идеи, так и классические (детально познакомиться с ними можно на семинарах по управлению изменениями).Основная идея состоит в том, что состояние организации представляют в виде множеств и отношений между ними. В общем случае рассматривается два множества:

— Как есть (сущность системы) — настоящее состояние- Как должно быть (требования успеха) — желаемое состояниеВ основе управления изменениями, как проектом, лежит идея Курта Левина (разморозить, преобразовать, заморозить). Ряд авторов утверждает, что организация постоянно находится в трансформации.
Для описания состояний организации можно использовать, например, модель 7с, которая представляет собой описание элементов и связей между ними. К.Левин состояние организации представляет в виде поля сил.  Гроу предлагает рассматривать 7 сил влияющий на переломный момент.Кругер разделяет организацию на видимую и скрытую части в виде модели айсберга. Прайс и Лоусон выделили три уровня.
В попытках отобразить сложное многообразие организационных систем Морган предложил теорию организационных метафор.Некоторые авторы для описания организаций предлагают типологии, например, Бекхард .Поскольку организации состоят из людей Кемерон и Грин для целей изменения адаптировали типологию личности Майерс-Бригсс.

Цель

• Невозможно учитывать все характеристики организации. Поэтому в рассматриваемое множество системы входят те ее элементы, факторы, связи, процессы, которые представляют интерес для достижения стоящих перед системой целей.Цель является важной характеристикой предлагаемой модели. Она является критерием для всего анализа. Так, множество «Как должно быть» — это те требования, которые цель предъявляет к организации.  И если желаемое состояние организации является самоцелью или не способствует достижению цели, то это становится серьезной причиной для сопротивления изменениям.

«Классический» подход к изменениям предлагает начинать с диагностики организации. Поскольку рациональный подход к постановке целей дает сбои, Нонаки предлагает начинать ее постановку с работы над метафорой.  Критерии выбора цели для изменений предлагает Майстер.В процессе принятия решений важна не только логическая составляющая, но и интуиция. Зона ближайшего изменения

• Изменение системы происходит через зоны ближайшего изменения.  Это значит, что:- Преобразование — постепенное движение, имеющее ограничения по времени и пути;- Не из каждого состояния можно попасть в желаемое.

Наиболее популярными моделями для приобретения новых навыков являются цикл обучения Колба,6 стадий обучения Бремли.
Естественные процессы развития описывает Сенге. Многие авторы обращаются к жизненному циклу организации.
Гладуэлл выделяет переломный момент, благодаря которому 20 % усилий дают 80 % результата. В своих выводах он опирается в том чесле на факторы сторости распространения инноваций Роджерса.
Г.Шварц обращает внимание на роль культуры в процессе преобразований.Тони Шварц, операясь на ограниченные возможности силы воли, предлагает действовать через ритуалы.О роли условий для изменений пишет Феррацци, изучивший методы сотрудничества анонимных алкоголиков.
Ряд авторов опирается на утверждение, что организацию нельзя изменить, а только трансформировать. Госсен предлагает делать это с помощью вопросов.Важной характеристикой изменяемой системы является отношение организации к происходящим переменам. Наглядно об этом свидетельствует матрица готовности (метод формирования готовности; оценка готовности). Ее описывают такие модели как эмоциональная реакция менеджеров (Гроу) или четырехфазная from Flora/Elkind, а Прохазка выводит наиболее эффективный путь.Существуют разные подходы к определению вероятности изменений: DICE; формула изменений;оценка вероятности; показатели успеха) или операясь на ключевые факторы.
Выбор способа перехода через зоны ближайшего развития зависит от разных факторов. Возможности разных стилей управления для определенных изменений  анализирует Гоулман. Зависимость стиля от этапа изменений показывает Адизес. Шлезингер показывает для каких областей применения результативны стратегии изменений.
В попытке соединить разные подходы Пригожин А.И. предложил схему стратегического управления. Гроу структурированно описал то, как должна организация готовиться в преобразованиям. А Майстер дал конкретные советы относительно действий по подготовке проекта изменений.

Для более широкого понимания зоны ближайших изменений предлагаю разделить перемены на три типа:

• текущие — изменения, которые происходят в рамках устоявшихся отношений, технологий и пр. Т.е. те изменения, которые развивают, усугубляют, продолжают имеющиеся в организации тренды.
• антагонистические — перемены, соперничающие с устоявшимся положением дел, предлагающие противоположные решения. При этом их ростки уже существуют в организации и нужно помочь им победить в конкурентной борьбе за будущее (наглядно описано в технологии направляемой эволюции Возможно они уже были на предыдущем цикле существования компании.
• инородные — такие изменения требуют серьезного вливания извне (о влиянии чужеродных элементов подробно в идее В.Сатир) Они способны кардинально изменить организацию, они привносят то, чего в организации не было.

В реальности мы имеем все три типа, переплетенные нелинейными связями.

Точки конфликта
В принципе, конфликт является движущей силой изменения. Вопрос только в том, является ли он коструктивным и не ведет ли к развалу организации. Нас в данном модели интересует взаимосвязь между целью и конфликтом.Цель может накладывать такие требования успеха, которым система не в состоянии соответствовать. Для анализа таких противоречий важно ввести понятслие точки конфликта, когда с одной стороны есть противоречащие желания или возможности — с одной стороны достичь цели, а с другой, не отказываться от настоящего состояния. Самый распространённый случай, когда руководитель организации хочет, чтобы она работала по-новому, а его жизнь оставалась привычной. Возможны такие точки конфликта, разрешение которых не представляется возможным. Допустим система является «зайчиком», а разрабатывает стратегию «волка».
Конфликты могут возникать в результате иррациональных ошибок руководителей.
Д.Сулл основной причиной точек конфликта видит инерционное движение организаций, во много подтверждая выводы теории экологической популяции.Кристенсен выделяет три фактора, определяющих способности компании измениться. Киган и Лейхи предлагают решение для противоборствующих убеждений. Если радикальные изменения проводить с помощью умеренных радикалов возможно многие точки конфликта обойти.К точкам конфликтов можно отнести причины сопротивления персонала и отказа от участия в них. Сопротивление зависит от отношения к грядущим событиям. Дж.Коттер предлагает убеждать сотрудников, сталкивая их с действительностью. А Куперайдер в основу изменений кладет позитивный взгляд на ситуацию. Стребел обращается к личному договору между организацией и сотрудником. Майстер корректирует предпочтения.
 

• Для работы с моделью может использоваться разная последовательность шагов.

Декалогия — процесс отражающий логику менеджмента. Схожую схему планирования предлагает Липпит, Адизес рисует целую дорожную карту.
Биэр предлагает через изменение контектса, Дж Коттер — изменяя отношение, а модель изменения ADKAR предлагает учитывать оба направления.Опираясь на все многообразие подходов и особенности конкретных организаций, я разработал готовые продукты, позволяющие разрешить большинство задач связанных с преобразованием организаций.