Как время используется в процессе перемен

Время является одним из важных терминов управления изменениями. Оно определяет перемены, выступает точками контроля, используется в качестве инструмента управления, диктует поведение управляющих.

56
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Речь о времени заходит в том случае, когда мы обращаем внимание на происходящиеСеминар по управлению временем перемены. Можно время описывать, как этапы изменения какого-то объекта (например, разработка дизайна продукта, изготовление экспериментального экземпляра, корректировка дизайна, выпуск продукции) или изменение объекта в соответствии с изменениями других объектов (наиболее часто мы используем смену для и ночи, чтобы описывать происходящие в нашей жизни изменения). В любом случае, время является неотъемлемой характеристикой перемен, но также используется, как инструмент управления изменениями.

Время — «линейка» изменений

Как вы, наверное, обратили внимание во вступлении, время выступает неким метрономом, шкалой последовательно отмеряющий перемены. Оно может быть универсальным измерителем, который понимают все в мире, и отмерять часы, дни, месяцы, годы происходящих изменений. Н.А.Козырев говорил, что такое время характеризует скорость превращения причины в следствие.

Время характеризует процесс изменений. Оно относительно того объекта, который меняется (например, камень лежит в отличие от растущей рядом травы и не меняется -для него время не существует или течет медленнее).

При управлении важно отслеживать процесс. С этой целью используют точки контроля, как «линейку» перемен. Они могут определяться с помощью:

  • универсальных измерителей, когда задается конкретная дата, когда сверяется полученное с запланированным;
  • наступления желаемых событий. Например, первым этапом запланировано формирование команды реформаторов. Когда это сделано, можно принимать решения относительно следующего шага;
  • особенностей управляющей системы. Подобно тому, как «совы» чувствуют прилив энергии во второй половине дня, организации обладают присущими только им отличительными чертами. Вот опираясь на них и устанавливают точки контроля. Например, после того, как проходит время активных отпусков проводится переоценка стратегии развития компании.

Изменение искусственных и естественных систем.

Когда проводятся в организации изменения, управляющие используют осознанно или нет разные модели, которые лежат в основе методов управления. Некоторые модели представляют организацию, как живую систему, другие как искусственную [1]. Это оказывает влияние на временные характеристики проводимых перемен.

Для моделей, в которых организация представляет собой механистическую неживую систему, время будет напрямую связано с количеством ресурсов, которые используются в процессе изменений. Более того, время оказывается вторичным. Это наглядно видно в модели тройственной ограниченности при управлении проектами — желаемое изменение будет произведено тем быстрее, чем больше сделаны финансовые вложения.

В моделях живых организационных систем время оказывается первичным по отношению к другим характеристикам. Если компания производит мясо бройлерных кур, то оптимальный срок выращивания потребует восемь месяцев. Если в организации проводятся изменения, затрагивающие ее культуру, то потребуется не менее трех лет. В том и другом случае можно потратиться на привлечение квалифицированных специалистов и они постараются сделать процесс более эффективным, но на время существенно это не повлияет. Не раз наблюдал ситуацию, когда за большие деньги в сжатые сроки реализовывались перемены, но как только консультанты покидали организацию все стремительно возвращалось на круги своя.

С учетом выше сказанного, время может выступить критерием разделения на живое и искусственное. В целях управления нам это важно понимать, чтобы определять собственные возможности воздействия на изменяемую организацию.

Время -критерий полезности изменений

Как мы увидели выше, скорость изменений влияет на процесс и результат. Чтобы быстрее преобразовать компанию, необходимо дополнительно потратиться. Но сокращение времени изменений избавляет от необходимости тратить ресурсы в высвободившееся время. А если поспешить, не соблюдая закономерности процесса перемен, то можно вообще не получить ожидаемый результат. Но какой результат нас интересует?

На изменения полезно смотреть, как на инструмент достижения некоей цели — перемены проводятся не ради перемен, а для чего-то большего. Например, организационная структура меняется для более эффективной работы, для повышения адаптивных свойств компании и пр. Поэтому полезность результатов изменений оценивается по тому, насколько они позволяют достичь цели. И время помогает в этом.

Изменения часто проводятся для того, чтобы получить конкурентное преимущество. И в этом случае важно бежать не быстрее льва, а впереди того, кто вместе с тобой убегает. Время будет определяться в соотношении с конкурентом.

Изменения могут являться результатом адаптации бизнеса к меняющимся условиям. Поэтому скорость перемен должна соответствовать переменам во вне. Сегодня компания повышает централизацию управления, т.к. ей важно повысить эффективность, а через три года она децентрализуется, чтобы создать условия для развития и поиска решений на местах.

В описанном разрезе время являются относительными — показывает насколько проводимые изменения зависят от других показателей.

Время — параметр коорднации усилий

Управление переменами подразумевает, что есть управляющая система, которая направляет процесс организационной трансформации. Но управляющая система не однородна. Она состоит из разных элементов, занимается вопросами не только изменений. Т.о. внутри системы происходит рассеивание усилий. Чтобы перемены были управляемые возникает необходимость следить за тем, достаточное ли количество времени уделяется. Начавшиеся в компании изменения требуют от сотрудников дополнительной нагрузки. Учитывать это помогает временной параметр. Но еще более важным моментом является то, что у агентов перемен возникает необходимость вместе рассматривать и проводить работу по изменениям [2]. А это значит, что в какие-то моменты, время, уделяемое переменам отдельными агентами, должно совпадать — в один и тот же универсальный промежуток времени внимание отдельных элементов управляющей системы должно быть сосредоточено на изменениях. Совместное участие позволяет преодолеть те трудности, которые оказываются за рамками возможностей отдельных акторов перемен.

Направление движения во времени.

Если мы соглашаемся с тем, что время отмеряет перемены, то оно может двигаться не только однонаправленно из прошлого в будущее, но и в обратную строну. Например, компания была лидером отрасли и ее потеснили. Возвращение на лидирующие позиции с точки зрения достижения предыдущего состояния будет движением назад. И это не теоретическое умствование, а практическая вещь, потому что движение во времени вперед и назад требует разных подходов и усилий. Это легко показать на примере научения. Ведь когда компания движется в будущее, она приобретает новые навыки. А возврат в прошлое — это возврат к тому, что уже умели. А здесь во многом, как с велосипедом, если научился ездить — уже не разучишься.

Когда компания стремится в неопределенное будущее, всегда находятся силы, старающиеся ее вернуть назад. Движение в прошлое — это движение в известное.

Некоторые компании, достигнув определенного размера, останавливаются в развитии. Иногда это связано с ценностями и ментальностью собственников. Некое состояние воспринимается, как норма, и организация, отклоняясь от нее, всегда возвращается в прошлое.

Время — инструмент управления изменениями

В современном мире нам свойственно воспринимать время, как линейное равномерное движение из прошлого в будущее. Получается такой универсальный заранее известный процесс. Но это только до тех пор, пока мы не заняли активную позицию и не начали управлять. В этом случае время из параметра превращается в инструмент. Кратко рассмотрим четыре подхода.

Управление будущим. Для этого необходимо понять, в каком будущем хотим оказаться [3]. Зная это, мы, мысленно находясь в будущем, оглядываемся назад и смотрим каким путем могли прийти сюда. Чем более ясное, конкретное представление о желаемом имеется, тем более прямую дорогу можно  проложить. Такой подход позволяет объединить усилия людей, уменьшить страх перед будущим, предусмотреть основные риски.

Возможно читателю, находящемуся в настоящем, кажется, что будущего пока нет. Но представьте, что вас на плоту увлекает течение по реке. Где-то в будущем река имеет изгиб, и это за долго до поворота оказывает влияние на течение и движение плота. Возможно схожим образом и будущее воздействует на настоящее, предоставляя возможности и ограничивая их.

Управление прошлым. Нам привычно прошлое воспринимать, как уже случившееся, как данность. Остается только познать его и понять, какие возможности оно предоставляет. Но если традиционно предполагаем, что будущее не предсказуемо, т.е. не познаваемо, то какие у нас есть основания думать, что люди в состоянии познать прошлое. Много раз проводя в организации диагностику, я сталкивался с ситуацией, когда сотрудники описывают случившиеся события по-разному. И если мы выбираем какое-то из этих мнений, объясняющее причины случившегося, то как понять, что это описание объективнее, чем остальные?

Управляя, мы опираемся на причинно-следственные связи. И если из множества вариантов прошлого выбор сделан в пользу одного, мы создаем предпосылки для определенного настоящего и будущего. Т.о. меняя прошлое, можно управлять и его последствиями [4].

Управление настоящим. Суть этого подхода в том, что настоящее не статично. Это процесс, это то, что делается. Взгляните внутрь любой системы — там происходит движение. Организация тоже внутри находится в постоянном движении (пока жива). А значит то, что она делает сейчас и определяет ее. Ответив на этот вопрос несложно понять, к чему действия приведут и следует ли нам их изменить.

Управление циклами. Многое в организационной жизни проходит циклически: спад обязательно сменяет взлет [5]; у всех на слуху жизненный цикл товара; многие бизнесы имеют сезонность; и т.п.. Все это позволяет время видеть не как на линейный процесс, а замкнутый цикл, состоящий из повторяющихся на новом витке этапов. Это позволяет заранее знать, что нас ожидает [6].

Использование времени, как инструмента — это прогрессивный подход консультантов по управлению. При традиционном взгляде на управление системами многое из описанного остается за рамками понимания. Если данная тема заинтересовала, предлагаю больше узнать из курсов, которые читаю в бизнес-школах или семинаров по управлению изменениями.

Управляющая система и время

Рассуждая выше о скорости изменений, мы рассмотрели ее зависимость от ресурсов. Но еще на нее большое влияние оказывает воля управляющей системы и ее навыки, знания. В рассматриваемом случае ЗВР — это больше чем «золотовалютные резервы» :), это еще навыки их использования и устойчивое желание действовать. Привязка времени к ЗВР — это один из способов работать со временем. В отличие от ресурсов, воля и знания являются характеристиками управляющей системы, а значит время можно рассматривать не как единую данность для всех, а явление, зависящие от субъекта управления (управляющей системы).

С одной стороны получается, что управляющие оказывают влияние на время. С другой, внутреннее восприятие времени направляет действия управляющих. Некоторые люди словно застревают в какой-то из временных зон и на все происходящие события смотрят сквозь нее [7]. Так, если внимание руководителя сконцентрировано на прошлом, то он испытывает страхи перед всем новым, старается ограждать компанию от неопределенности будущего. Люди, зацикленные на настоящем, в основном пользуются текущими возможностями и стараются избегать трудностей. А те, кто залип на мечте, характеризуются фанатичным отношением и будут действовать вопреки обстоятельствам. Перекос в какую-либо из временных перспектив не позволяет достигать баланса и действовать в соответствии с ситуацией.

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Гештальт-подход к управлению изменениями
  3. Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)
  4. Изменение будущего технологией направляемой эволюции (Г.Зайниев)
  5. Синусоида изменений (А.И.Пригожин)
  6. Циклический анализ в организации
  7. Временные перспективы (Ф.Зимбардо)

 

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here