Статью можно скачать в pdf
Оглавление
- Модели в управлении изменениями
- Описательные модели
- Элементные модели
- Силовые модели
- Организация, как арена политической борьбы
- Диаграмма силового поля
- Борьба динамичных и статичных сил
- Синергичная организация
- Процессные модели
- Формализованные модели
- Объективистские модели
- Уровневые модели организации
- Анализ вероятности
- Концепция Г.Минцберга
- Структура стратегии развития страны на 2018-2024 гг 15
Модели в управлении изменениями
В управлении изменениями можно выделить два типа моделей:
- описывают объект изменения. Отвечают на вопрос «что изменяем».
- характеризуют подходы к переменам. Отвечают на вопрос «как изменяем».
В данном статье рассмотрен первый тип. Такие модели используются для проведения диагностики организации [1] и влияют на логику управления изменениями, поскольку характеризуют происходящие в организации процессы и описывают структуру. Они являются инструментом для консультантов по управлению и профессиональных менеджеров (см. семинары по управлению изменениями).
Для целей управления изменениями полезно владеть разными аналитическими моделями. Но на сегодняшний день разработано такое количество и разнообразие моделей, которое трудно охватить. В качестве одного из вариантов преодоления информационной перенасыщенности, предлагаю структурировать их по форме представления. В связи с этим выделяю пять крайних типов аналитических моделей:
- Описательные
- Элементные
- Силовые
- Процессные
- Уровневые
Описательные и элементные модели довольно подробно рассмотрены в литературе, поэтому не стану на них подробно останавливаться. А вот остальные формы охарактеризую, чтобы с их помощью задать границы применимости и решаемых задач. Наиболее подробно остановлюсь на уровневых моделях, показав, как любой из типов модели может «разворачиваться».
Описательные модели
Описательные модели предоставляют аналитику, руководителю, консультанту широкие возможности для трактовки модели. Они «рисуют» образ организации, который задает направление для размышлений и видения изменяемой системы. Такие модели больше относятся к теориям, которые в будущем выступают основой для разработки инструментов управления. Но некоторым авторам удается описательные модели представить, как практические подходы.
Г.Морган в 1986 году обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения в зависимости от стоящих перед управляющим целей. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей. Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях. Автор идеи выделил семь метафор: машина; организм; мозг; культура; политическая система; душевная тюрьма; поток и трансформация.
Более подробно рассмотрим описательную системную модель П.Сенге. В нескольких толстых книгах речь идет о том, какой должна быть организация, чтобы преуспевать. Попробуем из этого многообразия выделить то, как автор представляет организацию и способы ее изменения. Обратите внимание, что количество элементов и связей зашкаливает, а постановка конкретной цели и четкое планирование движения к ней отсутствуют.
- Организационная система состоит из множества невидимых нитей взаимодействия, связи между которыми трудно проследить и уловить. Поэтому эффект решений можно осознать только спустя годы.
- С одной стороны, миллиарды балансирующих процессов/циклов хотят сохранить исходное положение организации. Ментальные модели сотрудников самовоспроизводят решения и поведение организации.
- С другой, реагируя на меняющиеся обстоятельства, организация предпринимает действия, которые в будущем закрепляются в ее системе. Таким образом формируется и изменяется система.
- Поэтому управление изменениями напоминает обучение в результате переосмысления опыта.
Совет относительно управления изменениями:
- Начинайте с малого движения к видению
- Постепенно продвигайтесь вперед
- Не планируйте все заранее
- Реагируйте на возникающие проблемы
Рисунок изображает, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Но это для самостоятельного изучения.
Элементные модели
Традиционно в менеджменте принято описывать модель организации в виде взаимосвязанных элементов. К таковым, например, относится модель Надлер-Тушман, выделяющая четыре элемента (люди, работа, формальная и неформальная организация), Бурке (цели, структура, технологии, сотрудники) и др. Такие модели выделяют те, ключевые элементы организации, на которые управляющим следует обратить внимание, и показывают системообразующие связи между ними. В зависимости от организационной теории, в рамках которой предложена модель, она может включать разное количество элементов. К таким можно отнести привычные всем квадратики организационной структуры, в большинстве случаев отражающей иерархию в организации. Но для темы change management лучше подойдет одна из самих ярких моделей — 7С Петерса [2]. Данная модель встречается под названием «7S MсKinsey». В английском языке название каждого из ее элементов начинается с «S». На рисунке модель организации представляет собой семь взаимосвязанных элементов. Стремление изменить один, окажет воздействие на другие.
Скрепляющим все элементы фактором предлагается рассматривать ценности организации. Cтратегия, структура, система являются жесткими параметрами организации, т.е. руководители имеют доступную возможность воздействовать на них, эффективно управлять ими. Здесь довольно четко прослеживается связь между действием и результатом. Остальные параметры считаются мягкими, т.е. менее очевидными и подвержены влиянию культурных факторов, человеческих отношений.
Модель является удобным инструментом для диагностики организации и планирования изменений. Работа с ней отлично укладывается в цикл: анализируем, планируем, действуем, контролируем. Так, если задумали внедрять автоматизированную систему, то в первую очередь необходимо посмотреть на жесткие факторы: соответствует ли желаемое изменение существующей в компании стратегии, нужно ли изменить структуру и как существующие системы (процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками) влияют на планы.
Силовые модели
Ряд ученых предлагают взглянуть на организацию, как набор сил, противоборствующих между собой. Собственно, тех сил, что движут организацией. В силовых моделях изменение одних сил влечет изменение расклада других. Основная задача данных моделей помочь руководителю эффективно выявлять существующие силы, направлять организацию в необходимую сторону (равновесия, изменения), достигать поставленных целей.
Резюмируя представленные ниже силовые модели можно сделать следующие выводы:
- существуют противоречивые движущие силы (внутри и вне организации), выступающие движущей силой деятельности организации и изменений в ней;
- эти силы взаимозависимы;
- эффект их воздействия на организацию (положительный или отрицательный) зависит от конкретной ситуации;
- движущими силами выступают не только сотрудники, но и многие другие факторы.
Организация, как арена политической борьбы
Первое о чем обычно думают практикующие менеджеры при упоминании об организационных силах – это сотрудники организации. Ли Дж. Болмэн и Терренс Е.Дил представляют организацию в виде арены для политических сил внутри компании [3]. Постоянная борьба за место под солнцем, взаимодействие несходных интересов выступают движущей силой.
Указанные силы приводят к парадоксальному явлению: организации постоянно изменяются и, тем не менее, не меняются никогда.
Авторы модели предлагают рассматривать организацию не как рациональный механизм по достижению своих целей (целей организации), а в виде политических соперничающих притязаний.
Понимание этого дает руководителю рычаги для управления компанией по достижению целей: манипулирования сотрудниками; предпочтением тех политических сил, которые по мнению руководителя полезнее.
Обычно бытует мнение, что наибольшую силу получают предложения, спускаемые политическими силами, находящимися вверху иерархии. Но исследования показывают о не меньшем влиянии восходящего политического действия.
Другие модели под силовыми полями понимают обычно не только людей, но и привычки, обычаи, отношения, цели, мотиваторы, ресурсы и т.д.
Диаграмма силового поля
Модель, предложенная Куртом Левиным, «Диаграмма силового поля» основана на балансе двух сил: движущие силы (способствуют изменению); сдерживающие силы [4].
Важно отметить, что автор в качестве сил рассматривает внешние и внутренние факторы организации.
Чтобы в организации произошли изменения, необходимо превосходство движущих сил над сдерживающими.
Графически модель представляется в виде стрелок, направленных в разные стороны. Длина стрелок свидетельствует о величине силы. Эта модель широко представлена в разных учебниках по управлению организациями. Она часто используется во время мозгового штурма для выработки решений.
Борьба динамичных и статичных сил
Эта модель наиболее полно, кажется, представлена С.Бирром. Она выделяет две силы: динамичную и статичную. Первая старается вывести систему из равновесия. При чем трудно понять каким образом индексировать силу (как позитивную или негативную). Только получив результат мы сможем более точно определить влияние силы на поставленную цель.
Несмотря на то, что динамичных сил в организации не так уж и много, но их инновационные предложения способны легко разрушить систему. Чтобы противостоять этому статичные силы выступают фильтром, который отбирает «лучшие» предложения.
Часто можно встретить рассуждения о том, что существование компании зависит от ее способности адаптироваться (это позволяет оперативно решать проблемы). Но нельзя забывать, что перемены способствует тревоге, неуверенности и в свою очередь порождают другие проблемы. Поэтому по мнению Г.Минцберга менеджеры решают сразу две задачи [5]:
- управляют изменениями;
- поддерживают стабильность.
Руководитель обращает внимания на сложившиеся обстоятельства и постоянно пытается понемногу изменить поведение сотрудников. Но с другой стороны он стремится уменьшить отклонения от нормы, стабилизировать процессы. Менеджер проводит изменения наоборот — изменяя людей, возвращая систему в исходной состояние. Так же управляющие вынуждены менять многое в организации, чтобы организация стабильно существовала.
Работа менеджера представляет собой работу в условиях неопределенности, постоянный поиск и выбор иногда прямо противоположных решений. А управление изменениями — это каждодневное решение парадокса изменений. Одним из таковых является парадокс «стабильность-гибкость» — перед руководителем стоит задача одновременного поиска стабильности и гибкости. Решением может быть разнесение по целям -достижение :
- стабильности ради эффективности;
- гибкости для адаптации.
Желание разнести их во времени, когда были бы периоды стабильности и гибкости не представляется возможным. Т.к. всегда есть потребность и в изменениях, и постоянстве. Но в какие-то этапы развития организации преобладают островки стабильности, а в другие динамика преобразований. Можно сформулировать это, как последовательное внимание к разным целям (как в Писании — время разбрасывать камни и время собирать их).
При анализе противоборствующих сил важно понимать, что одни компании будут процветать во время перемен, а другие в ситуациях постоянства. Организации с развитой бюрократией покажут лучшие результаты в условиях стабильности. А использующие методы Agile — в условиях динамичного рынка.
Синергичная организация
А.И. Пригожин предложил теорию синергичной организации. Он выделяет три оргпотенциала одновременно действующих в организации:
- синергики (создают конструктивное напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на максимальные достижения с множественным эффектом);
- синкретики (оказывают охранительное действие на удержание целостности, постоянства, преемственности состояния, управляемости);
- энтропики (ослабляют или разрушают порядок, вносят напряжение, рассогласование с последующими потерями, разнообразной дезорганизацией).
Может показаться, что синергики являются положительной силой, а энтропики отрицательной. Но автор модели утверждает, что любой из оргкотенциалов может быть причиной дезорганизации. Так, например, «На заводе закупили новый высокопродуктивный станок-робот. Он способен был с гораздо лучшим качеством и более высокой производительностью заменять нескольких рабочих. Поначалу его дороговизна казалась несущественной в сравнении с эффективностью, но вскоре обнаружилось, что остальные участки производства не способны обеспечить загрузку новых мощностей. Станок простаивал, и это легло тяжелым грузом на себестоимость.»
Данная модель показывает сложность организационной действительности, многонаправленность сил, которая сводится в представленной выше диаграмме силового поля в виде дихотомии противоборствующих сил.