Героические добродетели управляющего изменениями (Р.Хайнце)

646
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Проводя исследование среди менеджеров, которым удались успешные изменения, команда Р.Хайнце выявила базовые компетенции, оказавшиеся ключевыми для полученных результатов.

«Однако названные компетенции следует скорее понимать как добродетели, потому ID-100368596что речь при этом идет о способностях, о которых принято говорить, что они делают человека успешным, которые порой приписывают себе любимому, скромно себя переоценивая, но которые едва ли где-то встречаются во всей полноте. И все же они, как призраки, бродят по компаниям, и поэтому очень важно понимать, на чем зиждется их жизнеспособность. Эти добродетели перерастают в легенды, потому что они воплощают качества, которые не объясняются ни в одном учебнике по экономике и организации производства.»

В учебниках менеджмента и бизнес-образовании по-прежнему методы и закономерности рассматриваются без учета того, как управленец влияет и вовлечен в организационные процессы. Словно есть отдельно явления, протекающие в организации и отдельно руководитель. Хотя все знают, что при появлении менеджера в подразделении работа сотрудников меняется.

В общем, пока менеджеров учат тому, что нужно делать с другими, трудно надеяться, что обученные специалисты перестанут перекладывать ответственность за неудачи на этих других, а себе будут приписывать героические добродетели.

 

Героическая добродетель № 1: Внимание

Речь идет о способности человека сконцентрировать внимание сотрудников на себе. Это удается сделать, если человек обладает видением, мечтой, неким намерением и предан своему делу. Таких менеджеров часто называют харизматическими лидерами и им часто удается приоткрыть другим людям совершенной новый уровень опыта.

Добродетель провозглашает: кто хочет реформ, должен проявить максимальное внимание к тем, кто осуществляет изменения и кого эти изменения затрагивают самым непосредственным образом — к людям на предприятии.

Героическая добродетель № 2: Передача смысла

Люди не мечтают о длинных объяснениях, но они не хотят и лишенных смысла лозунгов. Они ждут ясных и четких формулировок, которые они могли бы связать с контекстом своей жизни и за счет этого увидеть в них смысл.

Героическая добродетель № 3: Ответственность

Каждый несет ответственность за все, частью чего он является. В связи со структурами или процессами, в которых мы находимся или участвуем, обязательно возникает момент ответственности. Причем она всегда имеет отношение как к уже существующему, так и к тому, что еще только должно возникнуть. Поэтому руководители должны разъяснять суть этих структур и процессов, и донести ее до сотрудников.

Героическая добродетель № 4: Работа над собой

бОльшая часть негативных оценок, даваемых сотрудниками своим руководителям, упирается в недостаточную работу руководителей над самими собой.

Героическая добродетель № 5: Творческий подход к руководству

Руководство часто перепоручает креативность другим, чтобы не нести ответственности за возможные ошибки. А его задача       самостоятельно креативно подходить к решению задач по адаптации к изменениям. Преобразования нельзя просто администрировать, их нужно проводить креативно, добиваясь стабильности.

Героическая добродетель № 6: Воля

Руководители, реорганизующие компанию, должны максимально концертировать свою собственную волю и волю всех участников процесса. До тех пор, пока стремление к всеобъемлющему прогнозированию заставляет искать истину в играх с планами, а не в непосредственном мироощущении, воля к преодолению трудностей останется добродетелью, о которой нельзя прочитать ни в одном учебнике «по грамотному проведению изменений.

Героическая добродетель № 7: Целевое применение власти

Изменения требуют тонкого чутья в вопросах осуществления власти и применения властных полномочий со стороны отдельных участников процесса. В организации нельзя обойтись без власти, и речь не идет о ее упразднении, но мы должны удостоверяться в ее легитимности.

Героическая добродетель № 8: Достижение доверия

Все время пытайся выявлять и объяснять свои ментальные стратегии, ориентируясь на собственное поведение по отношению ко всем окружающим тебя людям; в то время, когда электронные средства информации оказывают все большее влияние на наше мышление, а личные контакты сокращаются, все будет зависеть от того, будет ли в согласии твой внутренний мир с твоим внешним поведением. Так возникает доверие.

Героическая добродетель № 9: Сомнение в старых моделях

Пока мы живем, нам время от времени следует радоваться жизненному дару и вспоминать о своей бренности. Тогда мы станем менее настойчиво держаться за мнимую истинность своих ощущений, интерпретаций и оценок.

Героическая добродетель № 10: Обучение

Одной из самых важных задач в процессе развития организации является достижение той ступени обучения, на которой становятся возможными организованные действия в рамках процесса, постоянно рефлектирующего собственные действия и следящего за тем, что происходит в каждый отдельный момент.

Демифилогизация добродетелей

Мы познакомились с отличными советами о том, что нужно делать и каким быть руководителю, чтобы добиться успеха в изменениях. Но как собрать все добродетели в одном человеке? Автор считает это невозможным. Но знание об этих добродетелях управляющий изменениями может использовать с пользой.

«соотнесение того или иного рецепта с собственной персоной позволяет руководителя понять, может ли он применить предлагаемое решение к самому себе»

«свобода принятия решений, необходимых для осуществления изменений, не может сводиться к той или иной квалификации, согласно которой один человек, считается более подготовленным, чем другой.»

Героические добродетели — это не то, чему можно научиться. «Уверенность в том, что образцы поведения определенных людей можно в определенных ситуациях переносить на других людей, часто приводит к заблуждениям«. Каждый человек обладает уникальным опытом и мировоззрением. Основываясь на них — он выстраивает свою концепцию управления изменениями.

Важной характеристикой управляющего изменениями является способность ставить перед собой вопросы и подвергать постоянно себя критическим оценкам, чтобы понимать, что он делает, как и почему.

Лучшей способ обучения менеджеров — это привлекать их к принятию взвешенных решений, участию в важных дискуссиях, предоставлению полномочий.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here