Проводя исследование среди менеджеров, которым удались успешные изменения, команда Р.Хайнце выявила базовые компетенции, оказавшиеся ключевыми для полученных результатов.
«Однако названные компетенции следует скорее понимать как добродетели, потому 
что речь при этом идет о способностях, о которых принято говорить, что они делают человека успешным, которые порой приписывают себе любимому, скромно себя переоценивая, но которые едва ли где-то встречаются во всей полноте. И все же они, как призраки, бродят по компаниям, и поэтому очень важно понимать, на чем зиждется их жизнеспособность. Эти добродетели перерастают в легенды, потому что они воплощают качества, которые не объясняются ни в одном учебнике по экономике и организации производства.»
В учебниках менеджмента и бизнес-образовании по-прежнему методы и закономерности рассматриваются без учета того, как управленец влияет и вовлечен в организационные процессы. Словно есть отдельно явления, протекающие в организации и отдельно руководитель. Хотя все знают, что при появлении менеджера в подразделении работа сотрудников меняется.
В общем, пока менеджеров учат тому, что нужно делать с другими, трудно надеяться, что обученные специалисты перестанут перекладывать ответственность за неудачи на этих других, а себе будут приписывать героические добродетели.
Героическая добродетель № 1: Внимание
Речь идет о способности человека сконцентрировать внимание сотрудников на себе. Это удается сделать, если человек обладает видением, мечтой, неким намерением и предан своему делу. Таких менеджеров часто называют харизматическими лидерами и им часто удается приоткрыть другим людям совершенной новый уровень опыта.
Добродетель провозглашает: кто хочет реформ, должен проявить максимальное внимание к тем, кто осуществляет изменения и кого эти изменения затрагивают самым непосредственным образом — к людям на предприятии.
Героическая добродетель № 2: Передача смысла
Люди не мечтают о длинных объяснениях, но они не хотят и лишенных смысла лозунгов. Они ждут ясных и четких формулировок, которые они могли бы связать с контекстом своей жизни и за счет этого увидеть в них смысл.
Героическая добродетель № 3: Ответственность
Каждый несет ответственность за все, частью чего он является. В связи со структурами или процессами, в которых мы находимся или участвуем, обязательно возникает момент ответственности. Причем она всегда имеет отношение как к уже существующему, так и к тому, что еще только должно возникнуть. Поэтому руководители должны разъяснять суть этих структур и процессов, и донести ее до сотрудников.
Героическая добродетель № 4: Работа над собой
бОльшая часть негативных оценок, даваемых сотрудниками своим руководителям, упирается в недостаточную работу руководителей над самими собой.
Героическая добродетель № 5: Творческий подход к руководству
Руководство часто перепоручает креативность другим, чтобы не нести ответственности за возможные ошибки. А его задача самостоятельно креативно подходить к решению задач по адаптации к изменениям. Преобразования нельзя просто администрировать, их нужно проводить креативно, добиваясь стабильности.
Героическая добродетель № 6: Воля
Руководители, реорганизующие компанию, должны максимально концертировать свою собственную волю и волю всех участников процесса. До тех пор, пока стремление к всеобъемлющему прогнозированию заставляет искать истину в играх с планами, а не в непосредственном мироощущении, воля к преодолению трудностей останется добродетелью, о которой нельзя прочитать ни в одном учебнике «по грамотному проведению изменений.
Героическая добродетель № 7: Целевое применение власти
Изменения требуют тонкого чутья в вопросах осуществления власти и применения властных полномочий со стороны отдельных участников процесса. В организации нельзя обойтись без власти, и речь не идет о ее упразднении, но мы должны удостоверяться в ее легитимности.
Героическая добродетель № 8: Достижение доверия
Все время пытайся выявлять и объяснять свои ментальные стратегии, ориентируясь на собственное поведение по отношению ко всем окружающим тебя людям; в то время, когда электронные средства информации оказывают все большее влияние на наше мышление, а личные контакты сокращаются, все будет зависеть от того, будет ли в согласии твой внутренний мир с твоим внешним поведением. Так возникает доверие.
Героическая добродетель № 9: Сомнение в старых моделях
Пока мы живем, нам время от времени следует радоваться жизненному дару и вспоминать о своей бренности. Тогда мы станем менее настойчиво держаться за мнимую истинность своих ощущений, интерпретаций и оценок.
Героическая добродетель № 10: Обучение
Одной из самых важных задач в процессе развития организации является достижение той ступени обучения, на которой становятся возможными организованные действия в рамках процесса, постоянно рефлектирующего собственные действия и следящего за тем, что происходит в каждый отдельный момент.
Демифилогизация добродетелей
Мы познакомились с отличными советами о том, что нужно делать и каким быть руководителю, чтобы добиться успеха в изменениях. Но как собрать все добродетели в одном человеке? Автор считает это невозможным. Но знание об этих добродетелях управляющий изменениями может использовать с пользой.
«соотнесение того или иного рецепта с собственной персоной позволяет руководителя понять, может ли он применить предлагаемое решение к самому себе»
«свобода принятия решений, необходимых для осуществления изменений, не может сводиться к той или иной квалификации, согласно которой один человек, считается более подготовленным, чем другой.»
Героические добродетели — это не то, чему можно научиться. «Уверенность в том, что образцы поведения определенных людей можно в определенных ситуациях переносить на других людей, часто приводит к заблуждениям«. Каждый человек обладает уникальным опытом и мировоззрением. Основываясь на них — он выстраивает свою концепцию управления изменениями.
Важной характеристикой управляющего изменениями является способность ставить перед собой вопросы и подвергать постоянно себя критическим оценкам, чтобы понимать, что он делает, как и почему.
Лучшей способ обучения менеджеров — это привлекать их к принятию взвешенных решений, участию в важных дискуссиях, предоставлению полномочий.