Внедрение ключевых показателей эффективности или гибкие технологии, и роль оценки результатов изменений

Перемены в организации не заканчиваются на проекте внедрения. Произошедшие изменения требуют поддержки и развития принятых решений на всех этапах от зарождения идеи до окончания ее жизненного цикла.

35
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Внедрение новых методов управления организацией неразрывно связно с предыдущим опытом совместной деятельности сотрудников. То, как руководство и сотрудники оценивают предыдущие изменения в организации — важный фактор предстоящих перемен.

Ключевые показатели эффективности в рамках Performance Management

В торговой компании численностью около 600 сотрудников происходила постановка системы стратегического управления и было решено использовать КПЭ (ключевые показатели эффективности). Согласно классике постановки системы управления результатом деятельности Performance Management после того, как разработали стратегию и произвели дивергенцию целей [1], формулировались КПЭ.

управление эффективностью компанииВнедрение ключевых показателей эффективности

У внедрения показателей внутри компании был лидер — заместитель директора по организационной работе (в его подчинении находилась кадровая служба). Этот руководитель имел серьезные властные полномочия, к тому же, сумел убедить и заинтересовать первое лицо компании и некоторых активных сотрудников организации на разных уровнях организационной иерархии. Все было в соответствии с восемью шагами Дж.Коттера (модель для внедрения стратегических изменений) [2]— проанализирована ситуация, создана команда реформаторов, сформулировано видение и т.д.

Организационную работу по внедрению и использованию КПЭ доверили hr-сотрудникам, создавшим систему мониторинга за соблюдением установленных стандартов эффективности. В конце года проводилась оценка компетенций, премирование по результатам работы и создавались планы развития и обучения сотрудников на следующий год. Весь этот процесс, особенно в первый год, вызывал сильнейший ажиотаж в организации. В конце года работники около недели были погружены в подготовку к аттестации даже в ущерб привычной деятельности. Оценка компетенций проходила индивидуально с каждым сотрудником, которого оценивала комиссия hr-службы с участием кого-то из первых лиц и непосредственным руководителем сотрудника. В общем, установленная система соответствовала особенностям управления с помощью Performance Management:

  • Иерархическое управление
  • Подбор сотрудников под требуемые должности
  • Целеполагание и аттестация один раз в год
  • Цели сфокусированы на индивидуальных достижениях
  • Компенсация осуществляется конфиденциально с помощью рейтинговой системы и направлена на справедливость
  • Менеджеры сосредоточены на оценке

Почти неудачные результаты

На третьем году применения ключевых показателей эффективности отказались от этого инструмента. Причина отказа вполне понятна… Работа с КПЭ в конце концов стала носить формальный характер, отнимала время у персонала и в каком-то смысле жила своей отдельной от бизнеса бюрократической жизнью.

Люди из hr-отдела отлично справлялись с работой по мониторингу, анализу, пересмотру показателей и получали за это заработную плату. Сотрудники особо не роптали — приняли, как данность и жили в условиях КПЭ, но полезности не видели. Собственно, любые дополнительные обязанности большинство сотрудников склонно оценивать, как вредные, мешающие работе, поэтому их отношение не является главным показателем оценки полезности. Но когда руководство компании посчитало эксперимент неудавшимся и был найден другой способ координации работ — проект свернули, а КПЭ признали инструментом, не подходящим компании (а в худшем случае коммерческим продуктом-пустышкой, которую впаривают консультанты).

Давайте постараемся разобраться в том, насколько сделанные выводы верны.

Тейлоровщина

Анализируя описанную ситуацию, сначала я подумал, что причиной неудачи стало недостаточное количество вовлеченных в создание системы управления компанией сотрудников. Т.е. если рассматривать процесс внедрения с точки зрения подхода Дж.Коттера, то возможно видение оказалось не вдохновляющим и\или команда реформаторов слаба. Внедрение в целом было механистическим [3] — разработали, спустили вниз — выполняйте… Что стало причиной для формального выполнения требований КПЭ. Такая себе тейлоровщина.

Родоначальник научного менеджмента господин Тейлор для управления организацией использовал инженерный подход.  В его модели организации люди — винтики в часовом механизме. Главное эффективно распределить работы и подобрать наиболее работоспособных для каждой функции.

Несмотря на то, что подход Тейлора демонстрировал многим руководителям свою полезность, это не всегда оказывалось так. Подход вызвал сопротивление изменениям [4] и еще в начале XX века возникали протесты работников, объединяющихся в борьбе с формальными подходами к управлению людьми. В некоторых источниках пишут о том, что пару раз Тейлор был даже побит. Какие-то компании, начав сотрудничество, просили сбавить обороты и совсем отказывались от услуг. Конгресс Соединенных Штатов Америки не смог не замечать забастовок и запретил применение методов позже названных научным менеджментом.

Если посмотреть на КПЭ непредвзято — это бюрократический инструмент и формальность исполнения заложена в суть. Корни его из времен, когда большие производства с конвейерными процессами сочетались с возможностью делать долгосрочные планы, а линейка продуктов менялась раз в несколько лет. Тогда создавались техноструктуры, куда вначале входили производственные технологи, а потом в подобные подразделения выделились и управленческие технологи (в нашем случае таковым подразделением выступила hr-служба). Со временем изменялось отношение к роли сотрудников и стали учитывать человеческий фактор много говоря о необходимости вовлечения персонала…

Если взять за основу предложенную Д.Пинк метафору системы управления в виде операционной системы (как в компьютере) [5], то в рассматриваемом случае получится следующее. Лежащая в ядре Performance management «операционная система» является механистической [3], поэтому сколько ее не улучшай, какие дополнительные программы не устанавливай на такой «компьютер» — в основании лежит черепаха или стоит слон, или плавает кит насилия руководителей над подчиненными — ты должен делать то, что хочу я. Но возможно ли иначе? Для ответа на этот вопрос надо лучше разобраться в том, что собой представляют КПЭ, т.е. чем они отличаются от других целеполагающих подходов.

Performance Management или Performance Development

Performance Management и KPI это не только инструмент управления организацией, но и продукт консалтинговых компаний в первую очередь крупнейших мировых лидеров, специализирующихся на услугах для HR  (KPMG, Kelly Services,  Deloitte и др.). Еще несколько лет назад они предлагали внедрять данный управленческий продукт, как наиболее продвинутый, проводили исследования, сетовали на то, что компании далеко не в полной мере используют его возможности. Но вот риторика начала меняться, консалтинговые компании одна за другой пишут о том, что показатели, спускаемые сверху всегда противоречили системным закономерностям:

  • Долгосрочные цели создают трудности для оперативного реагирования;
  • Контроль сотрудников менеджерами тормозит инициативность;
  • Большой срок между совершением действия и его оценкой слабо влияет на изменение поведения работников;
  • Фокусировка на индивидуальных достижениях способствует внутренней конкуренции, но мешает кооперации сотрудников;
  • Оценка сверху-вниз вредит горизонтальным связям;
  • Программы обучения для всей организации оставляют вне фокуса внутренние потребности развития сотрудников.

А в настоящее время перечисленные проблемы усугубляются текущими внешними изменившимися обстоятельствами:

  • Усиливается динамика изменений внешней среды, уменьшая горизонт планирования;
  • Рост конкуренции требует больше инноваций;
  • Новое поколение работников стремится к самореализации;
  • Развитие высоких технологий, информационная избыточность и большие данные создают новые возможности для управления.

С 2011 года Kelly Services первые  среди больших консалтинговых компаний отказалась от оценок сотрудников менеджерами. Другие фирмы последовали их примеру и стали предоставлять работникам частую неформальную обратную связь. С этого времени Deloitte, PwC и другие крупные консалтеры находятся в поиске новых способов оценки результатов работы с акцентом на обратной связи для развития сотрудников.

Теперь в основу работы с целями кладут метод OKR. Цели определяются в виде ориентиров, происходит постоянный пересмотр задач. Цели и ключевые результаты построены так, чтобы сотрудники росли вместе с организацией, согласовывая стратегические цели в процессе работы. Создаются облачные платформы, которые позволяют все это делать.

OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — метод управления, когда сотрудники открыто самостоятельно формулируют цели, соотнося их с командными и всей компании (в этом случае сотрудник словно сам ищет себе работу в компании, согласовывая ее с коллективом). Усилия по работе с целями направлены не столько на измерение эффективности в прошлом, сколько на развитие компании и изменение в будущем.

Формулируются новые почти противоположные предыдущим правила для Performance Management, которым дали новое коммерческое название Performance Development:

  • Цели в виде ориентиров при постоянном обновлении актуальных задач;
  • Целеполагание является открытым совместным процессом;
  • Функции и роли подбираются под сотрудников;
  • Оценка производится внутренними клиентами сотрудника;
  • Цели акцентированы на командные достижения;
  • Уровни компенсации более прозрачны и больше ориентированы на оплату за бизнес-результаты, чем на справедливость;
  • Менеджеры сосредоточены на коучинге и развитии людей.

В общем, новые веяния открывают безграничные возможности для управления эффективной деятельностью компании, устраняя недостатки предыдущих подходов.

Неожиданная цикличность

В 1960 году была опубликована книга Д.Макгрегора, в которой представлены вошедшие позже во все курсы по менеджменту теории управления Х и У. Автор выделил два взгляда управленцев на сотрудников:

  • бездельники, избегающие работы;
  • увлеченные делом люди, и важно не убить у них желание трудиться.

При этом Макгрегор предлагает менеджерам обратить внимание на второй взгляд, как более свойственный человеческой натуре и эффективный в управлении.

Указанное противопоставление во взглядах было вызвано тем, что в обществе доминировало представление об управлении в рамках теории Х, построенном на контроле и обязательном требовании исполнительности от подчиненных. Предложенная теория У стала новой парадигмой управления.

Выше был описан переход от KPI к OKR, что в общем, является переходом от теории Х к теории У. Такое положение вещей кажется немного странным, т.к. общество еще более полувека назад восхищалось тем же самым. А объяснить этот парадокс может помочь P. Cappelli и A. Tavis, которые несколько лет назад провели исследование и выявили явные тренды относительно управленческих предпочтений, присущие разным временам.

Анализ подходов к управлению людьми показывает, что существует мода на взгляды в соответствии с теорией Х или теорией У — они циклично меняются и с 1940-ых годов к своему завершению движется второй цикл перехода от управления с помощью подотчетности к управлению с опорой на развитие персонала.

Цикличность процессов в социальных системах [6] — это не открытие текущего времени. Но уже в новом тысячелетии стали обращать внимание на повторяющиеся подходы в управлении человекоразмерными системами. Так, например, А.Прохоров описал русскую модель управления, как находящуюся попеременно в одном из двух прямо противоположных по смыслу управления режимах — застойном и кризисном [7], М.Розин описал [8], как централизация в организациях сменяется децентрализацией и обратно.

Управление изменениями при внедрении систем управления

Учет цикличности применяемых методов управления

Обычно специалисты стараются избегать крайних оценок, делать однозначные выводы относительно полезности какого-то управленческого инструмента. Оговоренные выше консалтинговые мегамонстры, предлагая новый продукт, пишут о его пользе, о том скольким компаниям он помог и предлагают попробовать другим организациям. Но многие компании используют инструменты вышедшие из моды и не собираются следовать за ветреными вкусами.

Возвращаясь к рассматриваемому практическому примеру, причиной отказа от КПЭ была не только, а может быть не столько низкая полезность такого формализованного инструмента управления, ведь экономические показатели росли (в компании это объясняли ростом рынка). Как и в любой компании в этой внутри происходит политическая борьба между разными интересами, группами влияния. Свертывание ключевых показателей эффективности совпало с появлением нового лидера мнения в организации, предложившего свой взгляд и новое решение, основанное на хозрасчетных отношениях между подразделениями. Т.о. в организации проходила смена этапов цикла между централизацией и децентрализацией.

Тем не менее, в процессе внедрения и использования Performance Management в компании получили новый опыт совместного взаимодействия, декомпозиции целей и управления сверху вниз. С другой стороны, категоричный отказ от КПЭ способствовал усилению сомнений сотрудников в полезности проводимых в организации изменений в целом и конкретно к внедрению формализованных методов управления.

Рассмотрение альтернативных путей достижения цели

Все соглашаются с тем, что для внедрения нового необходимо отказаться от старого. Частенько отказ от старого обосновывают неправильностью принятого ранее решения. Это не всегда справедливо, ведь иногда решение устаревает или возможно его недостаточно точно реализуют. Но уничижительная риторика позволяет радикально отказаться от прошлого, низвергнуть политического противника. Правда, в этом случае вероятность ошибок может значительно увеличиться, т.к. выводы делаются на основе данных, далеких от реалистичных.

У любого обдуманного решения есть плюсы и минусы. Подобно тому, как в одну и туже точку можно попасть разными путями, цели организации могут достигаться разными способами. Понимание этого позволяет избежать маятниковых решений (когда что-то начав не доделывают, бросаются к новым решениям, а потом возвращаются), сделать управление более осознанным.

Отсутствие обоснованного анализа при отказе от КПЭ упустило возможность работы над ошибками, повышает сопротивление новым изменениям, выстраивает будущее организации на основе личных предпочтений и стереотипов, а не объективированных данных. Чтобы избежать этого, организации стоило рассмотреть опыт применения КПЭ, например, с точки зрения дихотомии:

  • Долгосрочные цели способствуют повышению эффективности и создают трудности для оперативного реагирования.
  • Контроль сотрудников менеджерами повышает исполнительность, но тормозит инициативность.
  • Большой срок между совершением действия и его оценкой разгружает менеджеров, но слабо влияет на изменение поведения работников
  • Фокусировка на индивидуальных достижениях способствует внутренней конкуренции, но мешает кооперации сотрудников.
  • Оценка сверху-вниз корректирует поведение сотрудников по достижению целей в ущерб горизонтальным связям.
  • Программы обучения повышают «квалификацию должностей», оставляя вне фокуса внутренние потребности развития сотрудников

Взгляд на ключевые показатели эффективности сквозь призму перечисленных утверждений помог бы более взвешенно посмотреть на управление в организации, понять какие преграды стоят на пути достижения целей компании (возможно, КПЭ не утратили свою актуальность в данном конкретном случае). Более того, понимание сути внедряемого метода управления позволяет подобрать соответствующие ему методы управления изменениями.

Выбор методов управления изменениями

Характер внедряемых технологий управления накладывает определенные требования на выбор методов управления изменениями. Так, в контексте рассмотренных выше методик установления целями, видно, что для:

  • внедрения KPI более эффективным будет акцент на создании формализованных условий [9], задающих правила поведения сотрудников (а заигрывания с работниками путем вовлечения может быть расценено ими, как слабость руководства). В результате персонал подстраивается под заданные условия;
  • постановки OKR требуется глубокая внутренняя заинтересованность сотрудников, для чего упор делается на методы саморазвития и самоорганизации (давление со стороны руководства будет вызывать сильное сопротивление) — персонал сам участвует в создании условий для эффективной работы.

Особенности внедряемых подходов управления организацией задают эффективные способы их внедрения.

Ссылки

  1. Двойственная природа организаций (Ф.Селзник)
  2. 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений
  3. Теория организационных метафор (Гарет Морган)
  4. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
  5. Дэниел Пинк Драйв. Что на самом деле нас мотивирует
  6. Циклический анализ в организации
  7. Русская национальная модель управления (Прохоров А.П.)
  8. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)
  9. 8 шагов управления изменениями через условия (В.Демьяненко)

 

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here