АНАЛИТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье сделан обзор моделей организации, как инструментов управления изменениями. Предложенное структурирование описывает ключевые особенности разных форм моделей. Знакомство с ними позволит подобрать наиболее соответствующую решаемой задаче и культуре управления.

1514

Уровневые модели организации

Наиболее известная уровневая модель относится к иерархии потребностей человека. Поскольку методы и дисциплина управление изменениями затрагивает индивидуальные изменения, теория мотивации Маслоу является полезным аналитический инструмент в арсенале специалиста по change management. К тому же, иногда интересно рассмотреть с точки зрения пирамиды Маслоу организацию в целом.

Маслоу выделил пять уровней потребностей от физиологических до самореализации. При этом он утверждает, что в первую очередь человек стремится удовлетворить нижние уровни  и только после этого он становится мотивирован на удовлетворение потребностей более высокого порядка. Т.о. нижние уровни выступают фундаментом, являются первичным началом, поэтому наглядно иерархия потребностей изображается в виде пирамиды. Модели, о которых пойдет речь ниже, не выделяют какие-то из уровней в качестве первопричины. Для описания их логики, представим такую модель в виде трех уровней, которые являются адаптацией идей Р.Дилтса и С.Ковалева (см.рисунок).

Логические уровни семинар по управлению изменениями

У этой модели следующие особенности:

  • связь между уровнями\элементами осуществляется сверху вниз и снизу вверх;
  • желаемое состояние достигается, если уровни согласованы;
  • изменения на нижних уровнях количественные, на верхних – качественные.

Т.о. чтобы произвести результативные изменения организации, управляющие:

  • Могут начинать действовать с любого уровня;
  • Для достижения устойчивого нового состояния организации потребуется согласовать все уровни.

Анализ вероятности

Иерархия уровней отражает сложность проводимых изменений, те усилия, которые потребуются агентам перемен и вероятность успеха. Понимание этого важно для оценки возможностей организации,  это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач. С этой целью E. Lawson и C. Price предложили следующую типизация организационных изменений [11]:

  • Простой уровень — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников. К этому уровню может относиться продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств.
  • Средний уровень — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников. В этом случае речь может идти об оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются какого-то одного направления улучшений.
  • Глубокий уровень — касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов.

Изменение мышления сотрудников очень сложная задача для управляющих изменениями. Прежде чем начинать ее решать необходимо убедить, что исчерпаны все другие возможности для достижения стоящих перед организацией целей. В этом должна помочь предложенная типизация предстоящего масштаба изменений.

М. Ханнан и Дж. Фриман представили в виде иерархии ядро организации с точки зрения мобилизации ресурсов [12].

График на рисунке показывает вероятность изменения ядра при управлении изменениями в компании.
Последовательность элементов ядра по шкале Y говорит о силе влияния параметра на неизменчивость организации.

  • заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
  • формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
  • ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
  • маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Цели являются наиболее костными при управлении изменениями в организации, т.е. их преобразование будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

Авторы теории ситуационного лидерства Р.Херси и К.Бланшар уверены, что вероятность изменений повышается, если соблюдать последовательность «знания + отношение + индивидуальное поведение + организационное поведение». Таким образом они выделили четыре уровня изменений [13].

Перемены в человеке происходят на нескольких уровнях: на уровне знаний (информация об изменениях, понимание их подоплеки; уровне отношения к изменениям (принятие необходимости изменений и конкретных мер как рассудком, так и на эмоциональном уровне), и на поведенческом уровне (действия в поддержку эффективного проведения изменений).

График показывает, что чем большее количество людей охватывают изменения, тем сложнее они становятся и требуют больше времени.

Но ряд авторов (Биэр, Эйзенштат, Спектор) не согласны с тем, что изменения начинаются  со знаний и считают, что такой взгляд выворачивает процесс организационных изменений наизнанку. По их мнению следует сотрудников просто поместить в определенные условия, где произойдет перераспределение ролей и появление новых взаимоотношений и обязанностей.

Существуют и другие взгляды на роль и место отношений в управлении изменениями. Так В. Фонвиэлла пишет о взаимосвязи — отношения влияют на поведение, а поведение на отношения.

С учетом сказанного не обязательно рассматривать перемены, как начинающиеся в нижнем левом углу (знания). Каждый из уровней оказывает влияние на другие — может как способствовать переменам, так и противостоять им. К тому же окружение компании также воздействует на происходящие в ней процессы — новые модные тенденции, современные технологии оказывают влияние на разные части организации.

Концепция Г.Минцберга

Гуру стратегического управления для понимания процессов управления изменениями предложил концепцию «Куб изменений» [14]. Куб представляет организацию в виде двух составляющих, принимающих участие в изменениях:

  • Нынешнее состояние организации (культура, структура, системы, люди)
  • Вектор направления деятельности (стратегия: видение, позиция, программы, товары)

Чтобы произвести изменения в организации менеджеру приходится работать с разными инструментами\элементами системы.       На рисунке по горизонтали мы видим четыре пары. Суть в том, что эти характеристики взаимосвязаны — изменение одной влечет\требует изменение другой:

  • Изменяя видения, как перспективы будущего трансформируется культура, формирующая новую энергию
  • Стратегическая позиция взаимосвязана со структурой организации
  • Программы деятельности затрагивают организационные системы
  • Изменение товарной политики требует обучения людей, замещения

Куб отвечает на вопрос, что в организации изменить легко, а что сложно. Перечень элементов, описанных в кубе сверху вниз меняется от наиболее высококонцептуальных к конкретно-материальным. В чем-то он напоминает уровни от абстрактному к конкретному, которые мы встречаем в нейро-лингвистическом программировании, тонких слоях восточной философии и т.д. Смысл их в том, что на нижних уровнях можно изменить отдельные элементы и это слабо повлияет на верхние уровни. Например, увольнение сотрудника линейного звена не приведет к изменению культуры и видения компании. Такие маленькие изменения должны накапливаться, чтобы оказать значимое влияние на систему. Преобразование же стратегических перспектив потребует серьезных изменений на уровнях ниже.

При этом изменения на нижних уровнях куба произвести значительно проще, чем нависающих над ними. Это и по причине того, что количество задействованных элементов меньше и направленность воздействий линейнее.

Глубина Куба показывает нам, что организация — это сочетание формальных процедур и неформальных отношений. К первым можно отнести линейные      управленческие воздействия, такие как обучение, планирование и т.д. Ко вторым, косвенные в виде наставничества, корпоративный отдых и др.

Структура стратегии развития страны на 2018-2024 гг

Алексей Кудрин, делая выводы из стратегических уроков (опыт реализации Стратегии социально-экономического развития России до 2020 года,   майских указов Президента России, а также приоритетных национальных проектов), предлагает трехуровневую схему реализации предложенных решений, управления намеченными изменениями [15].

Концептуальный уровень (высший)

Верхний уровень стратегии не является документом прямого действия, не включает планы и мероприятия.  Его внимание направлено не на реализацию, а на формулирование целей, политик, приоритетов, увязку основных направлений, проработку сценариев развития.

Важно, чтобы при разработке видения были учтены интересы «всех значимых групп политического влияния». Для чего необходимо провести широкую общественную дискуссию «с вовлечением в нее в первую очередь ключевых групп политической и экономической элиты».

Для реализации концептуальной стратегии разрабатываются документы на следующих уровнях. Информация в документах верхнего уровня относительно нижних носит иллюстративный характер и обосновывает селективные программы, могут быть указаны сроки некоторых программ при наличии соответствующих возможностей.

При разработке стратегии верхнего уровня рекомендуется учесть следующие предложения и закономерности:

  • согласованность позиций внутри исполнительной власти, выработка единых позиций у авторов и непосредственных исполнителей решений
  • наличие ресурсов и инструментов для реализации должно быть у органа исполнительной власти, являющегося ответственным за реализацию этого решения
  • своевременное введение законодательства, предусматривающего введение системы санкций за нереализацию решений
  • учет существенных групп интересов
  • результатом хорошей меры не может являться разработка другой меры или документа
  • все термины, понятия, критерии и индикаторы должны быть сформулированы максимально прозрачно и однозначно интерпретируемы органами власти, экспертным сообществом и иными организациями
  • сдержанное отношение к любым KPI как способу контроля исполнения решений
  • учет особой логики и механизмов работы бюрократической системы
  • только 20 % успешных имплементации изменений — это выверенная стратегия, но 80 % — управление ее реализацией
  • Единая управленческая структура по имплементации изменений работает в случае центра управления, обладающего политическим весом, полномочиями и ресурсами.

Уровень приоритетных программ (второй)

При разработке мер второго уровня необходимо следить за тем, чтобы их количество не перегружало верхние уровни управления. Поэтому к программам этого уровня относятся только наиболее приоритетные среди которых, как межотраслевые так и отраслевые.

Контроль со стороны верхнего уровня управления превращает запланированные меры в «программы жесткого типа» (обладающие большим приоритетом, чем все текущие поручения в т.ч. президента или председателя правительства).

На этом уровне необходимо четко сформулировать принципы, с помощью которых будет легко определить какие инструменты относятся к прямому действию.

 

Рассматриваемые программы имеют установленные сроки. Но с учетом окна возможностей может быть предусмотрен режим ожидания. Актуализация таковых должна осуществляться «путем принятия решений в рамках коллегиального межведомственного органа» и не должна быть сложной, как при первоначальной разработке.

Программы второго и третьего уровня представляют собой модули, позволяющие гибко компоновать текущие изменения.

Селективные программы третьего уровня

Речь идет о внутриотраслевых программах, не относящихся к наиболее приоритетным. Ответственность за их реализацию делегируется на уровень министерств и ведомств, что позволяет разгрузить мобилизационные механизмы верхнего уровня управления. Но это их не делает программами мягкого типа, т.к приоритет остается выше текущих задач.

Разработанные для этого уровня меры «относительно легки в в реализации» и не требуют «преодолевать сопротивление со стороны влиятельных групп интересов».

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Модель организации 7с (T.Peters)
  3. «Рефрейминг Организации» Ли Болмэн, Торренс Дил
  4. Анализ силового поля (K.Lewin)
  5. Управление изменениями — решение парадокса «стабильность-гибкость» (Г.Минбцерг)
  6. Двойственная природа организаций (Ф.Селзник)
  7. Четырехфазная модель изменений
  8. Роль событий в процессе организационных изменений (модель В.Сатир)
  9. Гештальт-подход к управлению изменениями
  10. Кривая уровня энергии организации в течение недели и рекомендации по проведению совещаний (Д.Московитц)
  11. Уровни организационных изменений (К.Прайс,Э.Лаусон)
  12. Управление изменениями в организации
  13. Управление отношением к переменам (Р.Херси,К.Бланшар)
  14. Концепция Куб изменений (Г.Минцберг)
  15. Структура стратегии развития страны на 2018-2024 гг

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить