Оргструктура… Что?!
До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с 
помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями [3]. В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.
С помощью структурирования «процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)
Создание оргструктуры
При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация, должности, группирование, связи. Задача руководителей — подобрать элементы структуры «таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации» (Г.Минбцерг).
На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации [1]. С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.
Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка [2] имеют обучающий характер.
О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина [4]. На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей. В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры.
Особенности изменения структуры
Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями [5]. Один — основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой — зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность — оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.
В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена — структурная модель «отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина» [6]. А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.
Количественные и качественные изменения оргструктуры
Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация — улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией. Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).
Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания — когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации[7].
Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).
Нужно ли менять оргструктуру
Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:
- нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
- изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.
Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % [8].
Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» — уступают в эффективности конкурентам [9].
Структура управления изменениями
Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.
К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры — в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру — иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому [10].
О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) [11]. Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics [12], создав структуру команды развития:
- «пионеры» — несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
- «чемпионы» — выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
- команда — специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.
Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним [13].
Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение — чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.
Ссылки
- Тест оргструктуры
- Справка по сверхструктурам
- Возрастающая потребность в управлении координацией деятельности (Г.Саймон)
- Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)
- Социальные технологии изменения (Щербина В.В.)
- Рефрейминг (Л.Болмэн)
- Реорганизация: реструктурировать или оптимизировать (С.Гирод, С.Карим)
- В процессе структурных изменений падение производительности около 40 %
- Нужно ли изменяться (на примере реструктуризации)….
- «Ускорение перемен» Дж.Коттер
- Управление изменениями» Эстер Кемерон, Майк Грин
- Как с помощью команд развития улучшать деятельность компании (Google)
- Современные подходы к управлению проектами развития.