Процессы, которые мы не замечаем
Жизнь отдельного человека и организации так динамична, что почти полностью состоит из рутинных актов. Изо дня в день мы совершаем схожие действия и из-за их скорости, это перестает бросаться нам в глаза. Очень часто интуитивно мы моментально оцениваем, классифицируем, принимаем решения и действуем. И даже рациональные наши рассуждения происходят в рамках старых моделей поведения и мышления, доводимые до автоматизма.
Также, как в обыденной жизни человек не наблюдает процессов, происходящих в микромире, так в своей жизни за рамками нашего внимания остаются рутины, повторяющиеся паттерны поведения, циклические процессы повторяющихся этапов.
Перед началом рабочего совещания вспомните, как обычно оно происходит, кто из сотрудников и как себя ведет. А теперь следите за происходящим на совещании и постарайтесь найти пять отличий…
Скорость, с которой мы движемся по этим повторяющимся рутинам и циклам, настолько велика, что препятствует появлению новых моделей.
Обусловленные преобразования
Несмотря на то, что мир и мы вместе с ним изменяемся, это во многих случаях происходит без управления с нашей стороны. Такие преобразования обусловлены с одной стороны давлением внешних обстоятельств, а с другой нашим предыдущим опытом и логикой используемых нами моделей. Получается, что, находясь в цейтноте оперативной деятельность и тактических решений, у нас не остается времени на поиск неординарных решений, выработку иных моделей.
Стараясь экономить энергию и время при принятии текущих, разовых решений, люди и организации упускают возможность выиграть в долгосрочной перспективе.
Находясь под давлением обстоятельств, мы оказываемся лишены возможности выбора, а значит и не имеем возможности управлять изменениями.
Управление изменениями
Каждый руководитель оценивает организацию исходя из своей собственной практики — переносит свой «исторический» опыт на имеющиеся ситуации. Старые подходы и представления требуют изменения, чтобы продуктивно преодолевать новые вызовы. Но «человек воспринимает только то, что укладывается в границы его возможностей интерпретации». И собственное представление о мире считает истинным, а другие отрицает, как ложные.
Преодолеть такое положение дел можно, если «невинно» глядеть на происходящее, а не раскладывать все по полочкам в соответствии со сложившимся опытом. Навык изменять свое представления об организации, ее проблемах и целях — управление изменениями. Именно с целью помочь широко взглянуть на организацию и происходящие в ней процессы предлагает теорию организационных метафор Г.Морган и метод развития управленческих компетенций Г.Минцберг.
Катализаторами управляемых организационных изменений выступают личности, на которых возлагается задача преобразований. А, следовательно, внимание на структуре их личности, на тех моделях, которые лежат в основе их мыслительных процессов, позволяет выйти за рамки повседневных привычек и управлять изменениями.
Замедление процессов
По мнению Bohm (1998 г.) чтобы научиться понимать то, как мы мыслим, необходимо 
увидеть то, как мы обрабатываем информацию и принимаем решения. А для этого требуется приостановить привычный мыслительный процесс. Словно отстранившись от него, наблюдая в лупу то, как в той или иной ситуации происходят наши рутины, в т.ч. мыслительные, человек и организация могут изменить повторяющиеся процессы.
«Целью работы над собственными ментальными моделями является прерывание автоматической мыслительной цепной реакции при помощи замедления и тренировки бдительности, которые позволяют открыть в себе новые возможности.»
Роль управляющего изменениями
Р.Хайнце рассматривает управление изменениями, как расширение возможностей выбора и свободы воли того, кто управляет. В том случае, когда лидер, как белка в колесе решает оперативные и стратегические вопросы без возможности осознать себя и свои представления, их соответствие текущей ситуации, переосмысления предыдущего опыта, возможности выбора у него, как у запрограммированной программы. Он сам становится причиной сопротивления изменениям. Исследования Аргириса показывают, что предыдущий успех делает людей косными и требуется остановиться и преодолеть защитные механизмы.
Р.Хайнце высказывает и обосновывает предположение о том, что за любыми предлагаемыми подходами к управлению изменениями можно обнаружить «смесь из индивидуальных черт характера и соответствующих предпочтений по отношению к тем или иным методикам».
В этом вопросе автор идеи предлагает анализировать героические добродетели управляющих изменениями, что позволяет акцентировать внимание на структуре личности людей, перед которыми стоит задача организации изменений.