От универсальных подходов к метаконструкциям
Каждая организация — очень сложное образование. Ее индивидуальный опыт создает уникальную культуру, а управляющие изменениями имеют личностные особенности. Как следствие, использование универсальных способов управления изменениями накладывает большие ограничения, ведет к сопротивлению. Например, взглянем на самый популярный метод «8 шагов» [1]. Его автор, Дж.Коттер, является специалистом по лидерству, соответственно и описанный им подход основан на лидерских качествах того, кто возглавляет изменения. Но если человеку «плащ лидера не по фигуре», как тогда быть?
Чтобы преодолеть ограничения универсальных методов, американский стандарт change management [2] дает общие рекомендации на что обращать внимание и в каких направлениях строить планы. Для руководителя, изучающего управление изменениями и находящегося постоянно в потоке дел, все это выглядит абстракциями и имеет высокую долю неопределенности относительно того, что же нужно делать. Участвуя в процессе преобразований организаций, преподавая курс управления изменениями, руководители помогли мне сформулировать перечень вопросов, которые, с одной стороны, упрощают изучение до небольшого технологичного перечня шагов, с другой, оставляют простор для гибкости и адаптации под конкретную ситуацию и управляющего в ней человека.
Пять мета-шагов анализа
Когда начинаешь изучать управление изменениями, то ожидаешь услышать конкретные советы о том, как уменьшить сопротивление, повысить готовность к переменам, что сделать с изменяемой организацией. Но, например, причины того же сопротивления [3] могут быть разными и вооружившись одним советом все получится как в известном выражении «Если из всех инструментов у тебя есть только молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь». Поэтому давайте поднимемся на уровень выше известных инструментов, моделей и постараемся охватить взглядом «всю поляну» управления переменами.
Для анализа возьмите реальную организационную проблему, требующую изменений и ответьте на пять вопросов. Последние выступают отправными точками в процессе обучения. Отвечая на них , вы можете обнаружить проблемы в определенных областях знаний, необходимых для успешного управления изменениями. По мере накопления опыта каждый руководитель формирует множество других вопросов и действует уже интуитивно, а не опираясь «на костыли» технологии.
Зачем проводить изменения?
Изменения проводятся не ради изменений. Это было бы банальным высказыванием, если бы не печальная статистика — более 60 % организаций страдают от того, что не видят полезности в нововведениях [4]. Поэтому на протяжении всего процесса трансформации важно осознавать те выгоды, которые необходимо получить. Они, с одной стороны, служат ориентиром для управляющих, с другой, являются причиной интереса к переменам со стороны заинтересованных сторон.
Для удобства анализа можете заполнить следующую таблицу.
| Зачем проводить изменение | Текущее состояние организации | Желаемое состояние |
|---|---|---|
| . | ||
| . |
Выгоды указаны в первом столбце неслучайно — возможно, еще неизвестно текущее состояние, непонятно желаемое, но стоит учитывать то, ради чего все затевается. В компании может ощущаться недовольство ситуацией, но понимание того, каким способом действовать еще не сложилось. Этот случай подробнее рассмотрим на четвертом этапе. Сейчас только отметим что, если затрудняетесь точно сформулировать текущее или желаемое состояние, то сделайте это в общих чертах или оставьте ячейки пока пустыми. Возможно, вообще, в процессе анализа выяснится, что выгоды можно получить без изменений (привычными способами), или овчинка выделки не стоит (стоимость изменений дороже ожидаемых выгод).
Заполнив таблицу, прочитайте содержимое первого столбца. Вдохновляют ли вас на перемены перечисленные выгоды? А будут ли они вдохновлять коллег? Если нет, то их нужно заменить [4].
Выгоды — это решение какой-то реальной организационной проблемы, достижение цели. Достаточно ли знаний и навыков для того, чтобы определить реальную потребность организации и увязать ее с изменением? В качестве одного из возможных способов попробуйте «Тетраэдр прояснения организационных проблем» [5].
Знание выгод позволяет ответить на следующий вопрос.
Кто заинтересован в выгодах от изменений?
Управление — это результат усилий определенных субъектов. Нам важно знать, кто те стороны, участие которых, способствует успеху перемен. Для лучшего понимания сути данного вопроса давайте рассмотрим следующую таблицу:
| Заинтересованный субъект | Уровень важности | Особенности субъектности | Как повысить важность |
|---|---|---|---|
| . | |||
| . |
Задача управляющего изменениями определить внешние и внутренние стороны, заинтересованные в получении выгод и проведении изменений. В эту категорию могут попасть отдельные лица, организации, типы сотрудников и т.д., которые способны положительно или отрицательно влиять на ожидаемые результаты.
Мы обычно ограничены в ресурсах, поэтому необходимо выявить тех субъектов, которые имеют высокую важность по отношению к интересующим выгодам (для определения уровня важности привычно оперировать оценками от 1 до 5). Здесь почти по принципу Паррето — для 20 % наиболее важных субъектов углубляемся в анализ.
Как управляющие изменениями, мы хотим привлечь на свою сторону. Для этого изучаем особенности субъектов — какие цели увлекают [6], что сдерживает [7], на каком этапе готовности находятся [8], какие роли способны занять в управлении переменами [9] и пр. (ссылки указал в качестве примера и одного из возможных способов анализа).
Достаточно ли у вас опыта в работе с заинтересованными сторонами? Почитайте книгу Э.Мерсино [10] или для более детального ознакомления рассмотрите стандарт ISO 9001-2015 [11].
Особый интерес представляют те заинтересованные субъекты, которые будут анализировать ситуацию и принимать решения. Ведь от их представлений об изменяемом объекте зависят дальнейшие действия.
Какова модель того, что изменяем в организации?
Управление — это поиск тех «рычагов», воздействие на которые позволяет достичь желаемого результата (желательно с минимально возможными затратами). Поэтому, управляя изменениями, нужно найти ключевые параметры, на которые будем воздействовать. Для этого описать модель того, что изменяем.
| Название и описание модели | Особенности управления изменениями | Ограничения модели |
|---|---|---|
| . | ||
| . |
В таблице предлагается обратить внимание на те закономерности, которые характеризуют процессы трансформации (именно они представляют основной интерес для управляющего изменениями). Каждая модель имеет ограничения (условия, в которых она не работает). Поэтому заполнив таблицу стоит еще раз проанализировать насколько выбранная модель соответствует проводимым переменам.
Можете ли вы описать тот объект, который изменяете, с помощью нескольких моделей и выбрать наиболее соответствующую ситуации? Предлагаю этот процесс разбить на два этапа: 1) сформулировать метафору (на что похож объект перемен) [12], т.о. избежите шаблонных ограничений, присущих конкретным моделям; 2) на основе метафоры создать (подобрать) наглядную модель [13].
Модель определяет, что необходимо делать для достижения выгод. В ней заложены причина сопротивления изменениям, организация готовности к переменам, выравнивание оперативной и стратегической деятельности.
Каковы стратегические этапы изменения описанной модели?
Разные изменения требуют соответствующих им управленческих подходов. Задача управляющих изменениями, опираясь на модель сформулировать основные этапы движения к новому состоянию (которое позволит получить выгоды). Т.е. описанная выше модель задает логику того, что нужно делать, подсказывает работы, которые необходимо выполнить. И, разрабатывая стратегию, укладываем эти работы в последовательность в виде общих больших этапов.
Ключевым параметром при работе со стратегией является уровень неопределенности (насколько точно можем определить желаемое состояние и способы его достижения). Для начала может быть достаточно выделить три условных этапа, отражающих общую логику будущего планирования [14]. Если можно четко все определить, то отталкиваемся от классической схемы «КАК ЕСТЬ — КАК ДОЛЖНО БЫТЬ — ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ» [15]. Если видение будущего желанно, но путь к нему неизвестен, то начинают с описания того, КАК ДОЛЖНО БЫТЬ, а потом определяют первый достижимый шаг [16]. В общем, рассуждаем в таком ключе.
| Этап I | Этап II | Этап III | |
|---|---|---|---|
| Название этапа | |||
| Краткое содержание (определяющее требования) |
Напомню, что я привожу возможные варианты и таблички для того, чтобы при необходимости было на что опереться. При более детальном погружении в тему и очередном цикле анализа в стратегии описываются масштаб, сложность и требования работы с заинтересованными лицами, организации коммуникаций, процессы обучения, управление рисками и т.д. Но если у вас есть сформированное видение процесса стратегирования изменений — то это же просто замечательно! Но в том случае, когда затрудняетесь набросать стратегию управления переменами — этот пробел требует заполнения.
Разрабатывая стратегию перемен, задают логику управления. Стратегия выступает основанием для создания планов мероприятий.
Что необходимо сделать управляющему для реализации стратегии?
Ответ на этот вопрос обычно известен лучше всего, если менеджер имеет опыт в планировании. Но при трансформации возникают нюансы. Классические подходы заточены на управление внешними объектами. Занимаясь анализом и составлением планов, традиционно мы думаем о том, что необходимо сделать с тем, что изменяем. Но современные подходы подталкивают к более широким взглядам. Упрощенно, можно сказать, что если продолжать делать то, что делали — будем получать то, что получали. Т.е. управляющие переменами должны и сами меняться и их отношения с управляемой системой требуют изменений [17]. Поэтому предлагаю составлять планы реализации стратегии, учитывая три направления.
| Стратегический этап I | |
|---|---|
| Что сделать с организацией | |
| Что сделать с собой | |
| Что сделать вместе |
Реализуя планы, получаем новую информацию для анализа выгод, которые несут изменения.
Итог
Перечисленные шаги стоит рассматривать, как повторяющийся цикл. Например, при первом анализе не было понимания того? каково текущее состояние (и\или не определено новое состояние организации). Пройденная аналитическая последовательность привнесла данные, которые помогают нам это понять. Т.о. проходя цикл за циклом мы все больше и больше углубляемся в проблемы управления изменениями и делаем этот процесс более успешным.
Курс «Управление изменениями» обычно преподают в конце программ бизнес-образования. Это связано с тем, что он требует знаний из самых разных областей (теории организаций, психологии, менеджмента, экономики, стратегического управления, hr, управления проектами и пр.). Поэтому в процессе формирования навыков change managment приходится подтягивать пробелы в других дисциплинах. Остается только быть настойчивым и потихоньку разбираться в тех вопросах, на которые ответы пока неизвестны.
Предложенная последовательность хорошо зарекомендовала себя в процессе приобретения навыков. На практике, когда управляющий пользуется инструментами и моделями интуитивно, нет необходимости соблюдать этапность — ситуации часто диктуют что и за чем следует делать. Например, разрабатывая стратегию изменений можно прийти к необходимости пересмотреть получаемые выгоды и тогда придется перейти не к следующему шагу, а вернутся к первому. В другом случае может сложиться группа субъектов (социальное тело) с общими интересами и тогда все начнется с ответа на второй вопрос. В общем, терпеливо изучайте вопросы управления изменениями по мере возникновения проблем в своей практике и да прибудет с вами успех!!!
Ссылки
- 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
- Почему управление организационными изменениями так важно для успеха внедрения ERP-системы
- Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
- Идеологические типы предпринимателей (А.И.Пригожин)
- Двухфакторная модель нарушения организационного равновесия (Э.Шейн)
- Четырехфазная модель изменений (переходная матрица)
- Три роли лидеров в процессе изменений
- Построение отношений с заинтересованными сторонами( Э.Мерсино)
- Что такое система управления и чем она полезна (стандарт ИСО 9001:2015)
- Теория организационных метафор (Гарет Морган)
- АНАЛИТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
- Схемы планирования деятельности (модель-ТриФ)
- Антифанатичный процесс проведения изменений (И.Адизес)
- Схема стратегического управления “работа с будущим” (А.И.Пригожин)
- «Куб управления” отвечает на вопрос, что такое управление…