Описывая навигатор по управлению изменениями для лидеров в книге «Справочник штурмана — 101 Уроки лидерства для работы и жизни», David A. O’Brien выделяет четыре типа сотрудников:
- критик
- жертва
- наблюдатель
- проводник
Перечисленные типы отражают паттерны взаимодействий между лидером и последователями\сотрудниками. Посмотрим, как это моделирует организацию, помогает использовать текущие позиции сотрудников и позволяет управлять их отношением к переменам.
Данная типология оказалась настолько простой и наглядной, что на нее начали опираться в работе многие консультанты и тренеры при проведении семинаров по управлению изменениями. Попробуйте сами сравнить ее с описанной в 2004 году типологией сотрудников по отношению к изменениям Ф.Кругером (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) или четырьмя типами сотрудников, предложенными в 2008 году Д.Майстером (пумы, волчья стая, пауки, человечество).
Модель организации
Если взять за основу данную типологию, то организация представляется нам, как система, состоящая из четырех типов сотрудников.
Рисунок взят из Краткого гида по управлению изменениями.
«Критики» легко находят много причин, почему изменения не будут реализованы и полезны. Часто это связано с неудачным предыдущим опытом изменений. Важно отметить, что негативное отношения критиков к переменам, оказывает влияние на остальную организацию, подталкивая и других людей отказывать от изменений.
«Жертва» имеет тенденцию замыкаться и не отвечать на вызовы, поскольку она не способна видеть себя и организацию в процессе изменений и после них. Они желают, чтобы все осталось без изменений и чтобы их не затронули перемены. Позиционирование себя, как жертвы, способствует тому, что люди отворачиваются от них, избегают взаимодействия.
«Сторонний наблюдатель» — человек, который не хочет ввязываться в перемены. Их осторожность означает, что они ждут, когда другие примут решение, возьмут на себя инициативу и ответственность, двигаясь к переменам. Таким образом, они стремятся уменьшить риски и ввязываются в том случае, когда понимают, что это безопасно. Поскольку наблюдатели стараются дистанцироваться от изменений, остальные сотрудники игнорируют их.
«Проводники\навигаторы» изменений — сотрудники позитивно влияющие на перемены. Они способствуют тому, что другие работники организации меняют свое отношение к происходящим в компании событиям.
Тип менеджера в процессе управления переменами
Управляющий переменами так же является частью организации и может быть отнесен к какому-либо из четырех перечисленных типов.
Наши реакции отличаются не только на перемены происходящие в организации, но и в обычной жизни (закрывается любимое кафе, строительные работы по дороге в офис и т.д.). Это вызываем эмоциональную реакцию, которая может выражаться с помощью одной из четырех ролей (критик, жертва, наблюдатель, проводник).
В том случае, если возглавляем перемены, от нашего отношения к ним во многом зависит успех. Люди ожидают от лидеров изменений оптимизм, веру в будущее. Но мы не всегда готовы именно такие эмоции транслировать вокруг.
Важно осознать и признать те реакции, которые мы проявляем, а затем искать пути повышения оптимизма. Поэтому первым шагом будет отнесение своей текущей к позиции к одному из перечисленных типов. Отсюда станет ясно, как я влияю на других людей и что необходимо мне сделать, чтобы быть эффективным в изменениях. Хорошо иметь поддержку, друзей, коллег, консультантов, разделяющих потребность в переменах, готовых выслушать наши переживания.
В конечном счете это повышает осознанность решений и выбор наилучшего. Ведь недаром глава в книге Д.О’Браена, посвященная типологии людей по отношению к переменам, называется «Поведение и выбор». В общем, можно сказать, что управляющему переменами в первую очередь необходимо управлять своим эмоциональным интеллектом.
Использование типа сотрудника для управления переменами
Перечисленные типы, описывают присущие определенным сотрудникам стереотипы поведения во времена перемен. Таким образом, одни и те же усилия менеджеров, направленные на разные типы сотрудников, вызовут у них отличающиеся реакции. Зная к какому типу относится сотрудник, у управляющего переменами появляется возможность эффективно распределять ресурсы\усилия. Например, показывая «наблюдателю» то, что для него перемены не несут риски, мы способны добиться положительных результатов. Но когда точно так станем вести себя по отношению к «критику», то это только усилит его сопротивление.
Позиция критика, жертвы и наблюдателя вполне может быть конструктивной по отношению к изменениям, если ее использовать с пользой. Для этого необходимо привлекать к участию в организационных преобразованиях сотрудников с любой позицией. Например, если критика не отталкивать, а рассматривать, как альтернативное мнение, позволять ему высказывать свои замечания, то можно предотвратить многие риски.
Наблюдатель обращает наше внимание на то, что люди настороженно относятся к переменам. А лучше всего понять то, какие чувства переживают сотрудники в процессе организационных трансформаций, обратившись к жертвам, т.к. последние зациклены на внутренних переживаниях.
Непостоянство позиции
Перечисленные типы сотрудников не являются константой. Они отражают отношение сотрудника к переменам в конкретный момент. Задачей управляющего переменами становится перевод сотрудника в позицию проводника. Для каждого типа сотрудников понадобятся разные усилия, которые вытекают и описания типов/ролей:
- Наблюдателю необходимо помочь увидеть, что перемены не несут им угроз.
- Критику дать возможность высказаться, поделиться накипевшим.
- Жертву не оставлять наедине со своими переживаниям.
- Проводнику указывать направление.
Для управляющего изменениями здесь большое поле для творчества, главное занимать проактивную позицию.
Сравнение типологий сотрудников по отношению к переменам
Типология сотрудника характеризует его отношение к переменам и определяет поведение.
В основе типологии Д.Майстера (пумы, волчья стая, пауки, человечество) лежит отношение людей к срокам при постановке целей и коллективной деятельности.
Типология Ф.Кругера (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) показывает различие между тем что люди говорят и делают.
Е.Роджерс (новаторы, последователи, большинство, скептики, отстающие)показывает, как люди отличаются в реакциях по отношению ко всему новому и насколько быстро готовы его принять.
В основе типологии MBTI (задумчивый реалист, задумчивый новатор, активный реалист, активный новатор) лежат предпочитаемые людьми источники энергии, способы получения информации и принятия решений, а также стиль жизни.
Цикл обучения Колба разделяет людей на активистов, мыслителей, теоретиков и прагматиков. Они характеризуют то, с чего начинают учиться (меняться) люди.
Д.О’Браен в своей типологии разделяет людей по типам реакции, не вскрывая ее причин. И наверное, для практикующего менеджера это очень удобный инструмент, т.к. все же организация это не психоаналитический кабинет.
А вот Кемерон и Грин обращают наши внимание на причины реакций людей к переменам.