Опыт трансформации банковской группы ING

796
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Этапы трансформации банка

Голландская банковская группа ING на пути трансформации компания находилась в управление изменениями в банкетечение около десяти лет. Летом 2015 года, вдохновленная примером  Google, Netflix и Spotify, компания приняла решение перейти от традиционной структуры к гибкой модели, чтобы повысить  динамику выхода на рынок, вовлеченность сотрудников, производительность и клиентоориентированность. В это время бизнес показывал хорошие результаты, процентные ставки на приличном уровне и никакой вынужденной финансовой необходимости переходить к «расторопному способу работы» не было. Поведение покупателей, однако, быстро менялось в ответ на новые цифровые каналы распределения, и ожидания клиентов были сформированы цифровыми компаниями-лидерами в других отраслях промышленности, а не только банковской деятельности . Компания начала преобразовываться в соответствии новыми трендами.

Все началось с картины видения, получившей вдохновение от различных лидеров технологий. Несколько месяцев происходила разработка целевой организации с ее новой «нервной системой». Параллельно с этим были созданы пять пилотных команд, из деятельности которых получали обратную связь и опыт для адаптации изменений во всей организации. Стратегия и видение были сформулированы в конце 2014 года. После этого мы смогли сконцентрироваться на отборе нужных людей и выполнении стратегии.

Цель состояла в том, чтобы построить более крепкие отношения между профессионалами, придерживаясь принципа «от конца до конца» — работать в мультифункциональных командах, которые содержат смесь специалистов по маркетингу, продуктам, дизайну пользовательского опыта, анализу данных и ИТ. Все сосредоточены на решении потребностей клиента.

Более гибкой способ работы начали вводить с ИТ в первую очередь потому, что это не было связано с бизнесом. Это позволило тестировать и развивать концепцию до того, как распространить по всей компании. Но оглядываясь назад руководители думают, что можно было начать с одного потока создания ценности, скажем , ипотечных кредитов, и дальше распространить на весь бизнес.

«Преобразование не просто перемещение организации от А до Б, потому что как только вы нажмете B, вам необходимо перейти на C, и когда вы приедете в C, вы , вероятно, придется начать думать о D.» (Bart Schlatmann)

Важной особенностью является квартальный бизнес-отчет, когда  каждая группа записывает то, что она достигла за последний квартал, чему научилась (отмечая успехи и неудачи) и формулирует то, что она стремится достичь в течение следующей четверти, как это связано с другими группами. Такие документы открыто доступны для всех групп. Это позволяет совершенствовать работу все время.

В начале у руководства была обеспокоенность тем, что новая модель означала свободу и хаос (что это абсолютно не так). Все, что делается — управляется прозрачно на ежедневной основе.

Лиха беда начало

Поскольку начало изменений затрагивало ИТ, то важно было преодолеть сложившиеся в компании стереотипы. Сотрудники ИТ воспринимались, как парни, расположенные где-то в подвале, которые с опозданием реагируют на сбои. Такое отношение заставило людей стесняться, они чувствовали себя неуверенно с отведенной им роли.

Была подчеркнута необходимость и важность инженерной культуры в ING, с учетом цифровой трансформации банка. Деятельность сотрудников ИТ была активизирована с целью создания лучшего мобильного приложения в мире. Этот мотивационный толчок привлек внимание сотрудников компании.

Было много препятствий, и они были повсюду. Например, обнаружили, что инженерам трудно приобрести новые знания, учитывая наши существующие бюджеты для развития и образования. При чем нужно было действовать с учетом уменьшения рисков.

Трансформация организации сама по себе была путешествием. Ставились краткосрочные цели. Была определенный точка на горизонте, и было известно только то, что будет делаться в течение следующих 90 дней. Потом менялся курс в зависимости от того, как все выходило. В ходе этого процесса, было много этапов , которые оказались по- другому , чем ожидали.

Четыре столпа успешных структурных изменений

Ключевой совет руководителей ING другим компаниям — вне зависимости от того, какие изменения происходят важно, чтобы оно было не самоцелью, а служило средством достижения более широких целей бизнеса.

Вначале изменения коснулись штаб-квартиры группы (3500 сотрудников). Изменения в ядре стали хорошим примером для остальной организации. Помогло нам в этом четыре основных решения.

Сотрудники команд стали располагаться вместе в одних и тех же зданиях, что способствовало легким коммуникациям.

  1. Построена понятная организационная структура, проясняющая новые роли и управление. До тех пор, пока имеются различные отделы, руководящие комитеты, руководители проектов, руководители проектов — будут возникать трудности в маневренности.
  2. Динамичные изменения ИТ (примерно каждые две недели) в соответствие с потребностями организации.
  3. В старой организации, статус менеджера и зарплата были основаны на размере проектов (объема ответственности и количества сотрудников в команде). В новой гибкой модели нет проектов как таковых — важно то, как люди имеют дело со знанием. Большая часть изменений обеспечена сочетанием между опытом и знаниями сотрудников.
  4. Если оставить существующие организационные структуры и способы управления, как показывает опыт других компаний, то возникает серьезное сопротивление изменениям и цель становится недостижимой, только большое разочарование у сотрудников.

Выбор нужных людей имеет решающее значение. В январе 2015 года всех сотрудников штаба попросили снова подать заявку на должность в новой организации. В результате около 40 % людей оказались в других ролях и отношениях.

Интересно, что возраст не влиял на сопротивление переменам — важно было настроение людей и открытость новому.

Изменение модели организации потребовало изменения культуры. Но это не абстрактные слова, а преобразования должны корениться в действиях как целой организации так и отдельной личности.  К перечисленным выше изменениям была предоставлена возможность сотрудникам поработать в разных командах, что позволило установить более тесные связи.

Риски внедрения новой модели

Выделены две основные опасности, связанные с введением более гибкого управления, agile на основе программного обеспечения. Поэтому получение нового ПО для бизнеса должно происходить в убежденности, что сотрудники позитивно реагируют на то, что они получают. Нововведения в конечном итоге постепенны. ы.

Во-вторых, гибкий способ работы предоставляет сотрудникам в командах много автономии для сбора обратной связи от конечных пользователей и улучшения продукта с каждым новым выпуском. Существует риск того, что люди будут идти в разных направлениях, если не координировать усилия раз в квартал или шесть месяцев. Необходимо организовать выравнивание команд, учитывая стратегические приоритеты компании.

 

 

ИСТОЧНИКING’s agile transformation
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here