Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес

1349
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
Ниже представлены ключевые идеи и методы управления, которые описаны в книге книга Управляя изменения Ицхак Адизес«УПРАВЛЯЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: Как эффективно управлять изменениями в обществе,  бизнесе и личной жизни» Ицхака Калдерона Адизеса
Написанные И.Адизесом ранее книги, раскрывали некую одну важную идею, подход в управлении организации. В этой работе собраны вместе в единую картину (в прямом смысле этого слова) почти все предложенные ранее автором и апробированные временем/практикой представления об организации и эффективных способах управления ею. Если бы я оказался у Адизеса на экзамене, написанное ниже, использовал, как шпаргалку:)
СОДЕРЖАНИЕ

И.Адизес об изменениях
Общие замечания
Способы управлять изменениями
— Помогать организации изменяться
Замкнутый цикл
Роль конфликта
Два источника конфликта
Структура управления изменениями
Управление изменениями состоит из двух процессов
Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры
О последовательности изменения
Схема процесса управления
Определение времени и необходимости изменений
О решении
Цель принятия решения
— Хорошее решение
Качество решения
Достижение цели зависит от
Оценка качества решения
Качество решения зависит от отношения
Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)
Относительно ролей
Осуществление решения
Возможности для осуществления
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами
Разработка стратегии реализации решения
Как предсказать реализуемость решения на практике
О конфликте
Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания
Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?
— Как преодолеть конфликт интересов
— Разрешение конфликта
Каким показателем предсказать успех любой системы
Организация способная справляться с будущими изменениями
Сознание организации
Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.
Процессы в организации
Система управления
При принятии решения необходимо
Кадровая работа
Специалисты и менеджеры
Хорошие менеджеры — зрелые люди
Как решать, кого брать на работу?
Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?
Организация работы команды

О книге

Автор приложил массу усилий для того, чтобы свои идеи сделать доступными. Книга написана в виде беседы. Методы и модели не только объясняются, но и по нескольку раз структурируются, сводятся в краткие резюме. И. Адизес пишет: «очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.» Ему удалось первое. Читатель, попробуй не понять, не принять и не использовать! Автор настолько отточил свой подход к управлению организацией, что более системного и настолько легко воспринимаемого у других школ и гуру не найти.
Конечно, сведЕние управления к одной, предлагаемой Адизесом модели, не позволит эффективно управлять организацией. Ведь жизнь гораздо разнообразнее описанной модели. Поэтому прочитав эту книгу нельзя надеяться на получение единственно и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая на скелет модели мышцы опыта и знаний из других источников — на успех можно рассчитывать.
Ицхак Адизес не утруждает себя описанием исследований. Он честно признается в том, что «эмпирически разработал программу модификации поведения …».
Подход автора не является «таблеткой», глотнув которую можно разрешить проблемы. Он требует настойчивого и кропотливого труда. Поэтому «Адизес эффективен, но непопулярен…»
В книге найдете много советов, которые можно использовать отдельно от подхода Адизеса.
Касаемо перевода, немного непривычно звучат термины «эффективность» и «продуктивность». Ниже в обзоре я заменил их на «результативность» и «эффективность».

И.Адизес об изменениях

Общие замечания

Книга не об управлении изменениями, как это принято в change management.
Собственно и название книги не соответствует этому -«УправлЯЯ изменениями». Речь идет о том, какой должна быть эффективная организация, способная выжить в динамично меняющихся условиях. Как видите, в таком ракурсе данная книга далеко не о том, как управлять организационными изменениями.

Получить подробную консультацию о методах И.Адизеса можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Речь идет о том, что изменения неизбежны, они нескончаемым потоком накрывают организацию. И автор пишет о том, как справляться с лавиной изменений.
Системы, подобные организации стремятся к хаосу, если не получают энергию извне. Чтобы сделать изменения конструктивными — нужно управлять ими.

Жизнь не линейна — левое не всегда находится слева, а правое — справа. Если вы будете все время идти направо, то окажетесь слева — Земля круглая. Слишком большое изменение оказывает такой же эффект, как отсутствие изменения.

Способы управлять изменениями.

Помогать организации изменяться
  • Развить у организации возможности справляться с будущими проблемами
  • Это позволяет высвободить и использовать внутреннюю энергию организация, чтобы она могла позаботиться сама о себе и не вырабатывала зависимость от вмешательств извне (например, консультантов)
Замкнутый цикл
  • Изменения происходят постоянно
  • Проблемы порождаются изменениями
  • Решения позволяют преодолеть проблемы
  • Решенные проблемы вызывают новые изменения
  • Нет смысла тормозить изменения
  • Тогда они происходят еще быстрее, чем естественным путем
  • Необходимо учиться иметь с ними дело

Роль конфликта

Конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением

Если мы пытаемся исключить возможность конфликта — не обеспечиваем хорошего управления изменением

Попытка остановить конфликты останавливает изменения и обратное

Чем выше темпы изменений — тем острее конфликт

Конфликт может быть внутренним (в человеке) и важно проявлять уважение к своим собственным противоречивым мнениям.

Необходимо понимать, что ни одно личное решение не является неизменным.

Сохранение непредубежденности к себе и к окружающим имеет большое значение для принятия хороших решений.

Два источника конфликта:
  • Ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках (PAEI)
  • Несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимого сотрудничества.

Задача превратить конфликт из деструктивного в конструктивный

Структура управления изменениями

Управление изменениями состоит из двух процессов:

  • Принятие решения о том, что нужно делать
  • Осуществление принятых решений

Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры:

  • Демократический подход способствует принятию правильных решений
  • Диктатура — реализации решений. Для осуществления процессов принятия и осуществления решения необходимо использованием обоих принципа в указанной очередности

О последовательности изменения

Фанатизм — стремление искаженно понимая реальность добиться поставленной цели, что требует «усиления ресурсов». Последовательность планирования: хочу — должно быть — есть

  • Если мы хотим это
  • И это должно быть сделано
  • Тогда начинаем план осуществлять

Антифанатичная последовательность изменения: есть — хочу — должно быть

  • Если знаем, как есть
  • И можем хотеть
  • Делаем, как должно быть

Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать изменение нужно признать, где находимся.

Схема процесса управления
22
Определение времени и необходимости изменений

Изменения происходят по предсказуемым схемам

Изменения имеют свой жизненный цикл и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла

Задача менеджмента

  • в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации
  • в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе

О решении

Цель принятия решения

  • Для кого мы работаем, кто наши клиенты, почему мы существуем?
  • Каковы их потребности, т.е. почему мы что-то делаем?
  • Что мы делаем для удовлетворения этих потребностей?
  • Как мы удовлетворяем эти потребности регулярно и с минимальными затратами сил?

Хорошее решение

Такого понятия не существует. Есть «хорошее решение для данного момента». Необходимо потратить время на эксперименты с решением до того, как оно станет работать.

Период жизни решения довольно короткий, поэтому держаться за него во что бы то не стало нельзя

Качество решения

Достижение цели зависит от
  • Правильного описания реальной проблемы
  • Правильного реального решения
Оценка качества решения

Должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Результативность — удовлетворение безотлагательных потребностей, решая задачи не заботясь о цене. Т.е. выполнять необходимые функции. Эффективность — достижение целей с наименьшими затратами. Т.е. быть систематизированной и регламентированной.

В краткосрочном периоде — для сегодняшних потребностей. В долгосрочном периодах — удовлетворение будущих потребностей.

Для результативности в краткосрочном периоде — организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности.

Для эффективности в краткосрочном периоде — использовать минимальное количество ресурсов для удовлетворения потребностей.

Для результативности в долгосрочном периоде — быть проактивной, предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для чего нужно быть креативной и готовой рисковать.

Для эффективности в долгосрочном периоде — обеспечить интеграцию посредством создания органического сознания организации

Качество решения зависит от отношения
  • комплементарности команды (PAEI)
  • к уровню взаимному уважению

Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)

Производитель — P. Исполнитель функций, отвечающий за немедленное удовлетворение текущих потребностей.

Администратор — А. Способность систематизировать, сделать организацию продуктивной.

Предприниматель — Е. Проактивность, поиск новых потребностей.

Интегратор — I. Создание среды в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным.

Относительно ролей

В организации необходимы все четыре роли. Если какая-то отсутствует — у организации развивается предсказуемая болезнь. Отдельный человек не может обладать явно выраженными всеми четырьмя ролями. У менеджера должны быть развиты все роли.

Как определить свой собственный стиль — понаблюдать за тем, какое влияние оказываете на других людей.

Если отсутствуют одна или несколько ролей, то возникают предсказуемые, неправильные стили управления:

  • (Р—) — одинокий ковбой
  • (-А—) — бюрократ
  • (—Е-) — поджигатель
  • (-I) — Superposledovatelь
  • (—-) —сухостой

Осуществление решения

Возможности для осуществления

Необходимо проанализировать несколько факторов:

Хорошо ли определено решение. Т.е. оно должно быть открыто сформулировано, понято и соответствовать четырем обязательным требованиям:

  • Что делать — соответствует роли Р
  • Как это нужно делать — А
  • Когда это нужно делать — Е
  • Кто должен это делать — I

Движет всеми этими императивами — Почему

Представление в виде модели квадрат

  • Квадрат имеет четыре вершины: что, как, когда, кто.
  • Квадрат ограничивает пространство: внутри находится что мы можем сделать, как можем сделать, когда должны сделать и кто должен делать; вне квадрата — что не надо делать, как не надо, кто не должен, когда не следует.

Является ли решение связанным — должно быть достаточно полномочий, власти, влияния. Три аспекта связанности:

  • Полномочия — юридическое право принимать решения (Макс Вебер)

Ответственность можно представить в виде модели квадрата. Полномочия в виде круга, который накладывается на квадрат. В одни периоды времени можно иметь больше полномочий чем ответственности, в другие — обратное.

Полномочия и ответственность должны более или менее соответствовать друг другу, т.к. в мире постоянно происходят изменения.

Не перекрытые области обезопасить можно с помощью командной работы. Чем выше темпы изменений — тем больше необходима командная работа.

Успех отдельного сотрудника зависит в какой-то мере от других.

  • Власть — способность, а не право наказывать и\или вознаграждать (давать или не давать ожидаемое вознаграждение), возможность сотрудничать или нет с человеком нуждающимся в вашей помощи.

 

  • Влияние — способность, а не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами

Каждый из аспектов представляется в виде круга

Окружности накладываются друг на друга, образуя области где пересекаются: полномочия и власть; власть и влияние; влияние и полномочия; все три аспекта — область capi.

Пересечение ответственности и трех аспектов

В идеале три аспекта должны перекрыть друг на друга и превратиться по размеру в квадрат ответственности. Такая ситуация может возникнуть только в условиях диктатуры, но лишь на короткое время.

Разработка стратегии реализации решения
  • обнаружена проблема, но он не в квадрате вашей ответственности — отвечаете за передачу ее ответственному
  • проблема в рамках ответственности и имеете полномочия, власть и влияние для ее решения — решаете проблему не злоупотребляя возможностями. Достаточно менеджеру быть только техническом — знать, как принимать правильные решения, как сообщать о них, как их проверять и осуществлять.
  • проблема в рамках ответственности, но имеете только полномочия для ее решения — созвать совещание с сотрудниками способными саботировать решение, сотрудничество которых необходимо и обладающие влиянием. Для этого решается сначала предпроблема — убедить сотрудников и создать обстановку сотрудничества. В этом случае менеджеру нужно быть политиком.
  • проблема в рамках ответственности сотрудника, но он имеет только влияние — убедить людей, имеющих полномочия созвать собрание. Это является предварительной предпроблемой.Менеджеру нужно быть психологом-практиком, уметь осуществлять коммуникации с людьми на том языке, который им понятен.
Как предсказать реализуемость решения на практике

Имеем ли мы ответы на вопросы:

  • · Кто нужен для реализации?
  • · Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?
  • · Доверяют ли они друг другу?

О конфликте

Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания

· Конфликт будет конструктивным если он будет синегетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия.

· Синергетичность возможна, когда сотрудники чему-то учатся, выслушивая чужие мнения.

· Научиться у человека несогласного с нашим мнением можно только, когда с уважением к нему относишься

· Т.к. идеальных менеджеров не бывает, то для преодоления конфликта, вызванного разными ролями необходимо иметь комплементарную (включающую все четыре роли) команду. Она может состоять из двух и более людей — главное, чтобы в ней были представлены все роли.

· Необходимо узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения

· Не имея комплементарной команды или взаимного уважения — нет возможности иметь правильную проблему и принять правильное решение

Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

· С помощью языка поз и телодвижений сотрудников: люди поворачиваются лицом друг к другу; собираются вместе и принимают решения сообща; смотрят друг другу в глаза; при реализации принятого решения могу т позволить себе сидеть друг к другу спиной.

· Принятие решения требует много времени, т.к. оно коллективное, но реализация решений происходит быстрее.

Как преодолеть конфликт интересов

· Если человек уступает, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, он должен быть уверен в том, что кто оказывается от этого в выигрыше, отплатит ему той же монетой в будущем.

· Для этого необходимо иметь взаимное доверие

· Создать в организации доверие — это первый шаг. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если не придавать ей дополнительную энергию. Поэтому организация не сохраняет систему доверия и уважения в течение длительного времени, если не повторять процесс, воспитывающий желательную культуру.

Разрешение конфликта

· Конфликт вызывает болезненные ощущение и стремление человека избавиться от боли.

· Ускорение мешает замечать много полезных вешек — получать обратную связь.

· Чтобы разрешить конфликт — нужно замедлить «движение», разобраться в его сути и попытаться с ним справиться.

· Замедлить конфликт — значит быть спокойным и хладнокровным, участвовать в конфликте в уважительной манере

· Хороший менеджер должен уметь слышать, слушать и чувствовать.

Каким показателем предсказать успех любой системы

  • Соотношения между внутренним и внешним маркетингом.
  • Внешний маркетинг определяется количеством ресурсов , которые организация вкладывает в идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция в т.ч. И таких переменных, как рыночная сегментация и товарная дифференциация.

  • Внутренний маркетинг определяется количеством управленческой энергии, необходимой для того, чтобы в организации произошло желаемое событие.

Функция взаимного уважения и доверия, отсутствие которых увеличивает требования, затраты на осуществление внутреннего маркетинга.

  • Так как энергия человека в любой момент времени является фиксированной, то количество энергии, остающейся для внешнего маркетинга, зависит от того, сколько энергии расходуется на внутренний маркетинг. Если вся энергия расходуется внутри организации, то энергии для внешнего маркетинга не остается вовсе, так как внутренний маркетинг имеет более высокий приоритет.
  • Успех зависит от того, кто вы есть, а не от того, что вы имеете.

То что вы имеете, это следствие того, кто вы есть, а кто вы есть не зависит от того, что вы имеете. Успех приходит изнутри.

Путь к улучшению результатов деятельности заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.

Организация способная справляться с будущими изменениями

Сознание организации

  • Механистическое — каждая часть организации осознает только себя
  • Органическое — все элементы организации понимают понимают выгоды и обязательства своей взаимосвязи и предпринимают усилия для защиты единого целого

Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.

Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и доверия к себе. Качества развиваются изнутри наружу.

Для этого необходимо проделать следующие шаги по изменению системы (шаг 1 и 2) и сотрудников (шаг 3)

Процесс из трех шагов не использует доверие и уважение, но он обеспечивает разработку системы, создающей и поддерживающей их

1) Изменить процесс принятия решений

· Задача: разработать схему участия в принятии решений людей с разными стилями для осуществления коммуникаций друг с другом.

2) Изменить организационную структуру — распределение ответственности, полномочий, власти, влияния и систему вознаграждения

· Задача: позволить менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать.

3) Изменить отношения людей или самих людей — работать с теми, кого не смогла изменить новая система.

· Задача: защитить организацию от людей, постоянно ищущих повод к ссоре

При попытке изменения оргкультуры нельзя игнорировать структуру и процесс и фокусироваться исключительно на людях.

Процессы в организации

Система управления

Менеджеры должны иметь под рукой людей подходящих для данной ситуации. Они должны создать среду, которая даст этим людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное ее решение.

  • Управление должно осуществляться

· для достижения результатов с помощью правильного процесса

· Люди, уверенные в том, что цель важнее средств ее достижения, игнорируют процесс достижения цели.

· Необходимо тренировать сознание фокусироваться на средствах достижения желательных целей

При принятии решения необходимо

Сравнивая ситуацию с предыдущим опытом искать не сходства, а различия

Кадровая работа

В чем заключается работа менеджера по управлению изменениями

  • Чтобы осуществлять управление изменениями нужно руководить людьми, которые имеют отношение к проблеме, а не заниматься самой проблемой.
  • Один из аспектов менеджмента предусматривает продажу идей. Если вы не можете осуществлять коммуникации и убеждать — не можете управлять
Специалисты и менеджеры
  • Для специалистов важнее что они знают, чем кто они есть. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности.
  • Когда специалист становится менеджером — кто они есть становится важнее того, что они знают. Для компесации недостающих знаний они всегда могут пригласить нужного специалиста.
  • Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть», кем надо.
Хорошие менеджеры — зрелые люди
  • Обладают сбалансированным, гибкимстилем
  • Знают сами себя
  • Знают, какое влияние они оказывают на других
  • Имеют сбалансированный взгляд на самих себя
  • Понимают свои слабые стороны
  • Способны видеть сильные стороны других людей
  • Умеют извлекать пользу из конфликтов
  • Создают обучающую среду

Зрелость приходит с опытом, а опыт накалпивается по мере того, как вы совершаете ошибки извлекаете из них уроки. Процесс созревания сопровождается болезненными ощущениями. Он подразумевает разрыв связей с прошлым для освобождения пространства для новых связей в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед.

Как решать, кого брать на работу?

Поинтересоваться на предыдущем месте работы, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Какой вклад вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей.

Поинтересоваться у претендента каковы его сильные и слабые стороны. Человек который заявляет, что у меня нет слабых сторон или мои недостатки являются моими достоинствами не следует брать на работу.

Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?

Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми. Вызывающими и проявляющими доверие и уважение

Организация работы команды

Применить администрирование (А) к интеграции (I) — договориться о правилах работы комитета

Все, не вызывающее уважения или не укрепляющее доверия, должно быть запрещено, а все, укрепляющее доверие и уважение, должно поощряться.

Правила:

  • Начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим. Люди могут опаздывать не более чем на десять минут — до тех пор пока они готовы выкладывать согласованную сумму. Опоздавшие платят штраф и занимают свои места.
  • Люди говорят до тех пор, пока они хотят это делать. Нельзя перебивать выступающего. После прекращения доклада — сделать паузу и подумать о сказанном. Когда человек чувствует, что дейсовительно закончил речь — он начинает смотреть направо.Закончивший речь, по собственному выбору приглашает к микрофону желающих выступить, назвав его только по имени. Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.
  • Председатель собрания, называемый Интегратором (I), следит за повесткой дня: Направляет дискуссию;Прерывает выступающих в случае необходимости.

Если находится человек на которого не влияют денежные штрафы (иногда предлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) — лишать право на очередное выступлениепредлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) — лишать право на очередное выступление

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here