Управление идеями и закономерности формирования знаний в организации

546
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

 

Как противостоять внешним динамичным обстоятельствам

Мир начала XXI века — это быстроменяющаяся вокруг нас внешняя среда, вихрь событий, способный вскружить голову любому костному человеку и утопить организацию, упивающуюся своими предыдущими успехами. Прямо на наших глазах происходят глобальные изменения и появляются на мировой сцене новые ведущие политические и экономические игроки. Мы наблюдаем за последнее десятилетие радикальные изменения в развитии России от дикого рынка к весомой роли государства, чиновников и теперь уже нарастающему недовольству народа и попыткам снова либерализоваться. Постоянно меняющееся налоговое законодательство, появление саморегулируемых организаций, рост конкуренции. Это все не из учебников истории, эти динамичные изменения часть нашей жизни, вынуждающей и нас самих адаптироваться к новым ситуациям.
В этих условиях мы нуждаемся в каком-то стержне, точке опоры, которая позволит нам и организациям, частью которых мы все являемся, противостоять цунами конкуренции. Что может выступить таким столпом?
Икудзиро Нонаки считает, что надежным конкурентным преимуществом в мире, где «с определенностью можно сказать только о неопределенности», может служить динамичное знание. Т.е. постоянное формирование нового знания, что «означает в буквальном смысле преображение компании и всех ее участников в непрерывном процессе личного и организационного самообновления». Это новый образ существования, в котором каждый сотрудник — носитель знаний, а его ценность определяется не местом в иерархии, а ролью в процессе адаптации.

За этим теоретическим умозаключением кроется практическая полезность! Подтверждением этому может быть наблюдаемая в последние годы тенденция — все чаще можно встретить руководителей, которые отказываются от управления бизнесом на основе решения возникающих проблем, а начинают интересоваться вопросами развития организации.

И речь здесь идет не столько о разработке инновациоционных продуктов или серьезных кардинальных изменениях, а в первую очередь о каждодневных постепенных улучшениях. Именно они выливаются в устойчивый успех организации, их количество постепенно переходит в качество. Или если хотите — вначале вы работаете на карму, а потом она на вас!!!

 

Управляем появлением улучшений

Любое серьезное или не очень знание, инновация, улучшение не материализуется из неоткуда. Оно по мнению И. Нонаки проходит «спираль знания» — догадка возникает у какого-нибудь сотрудника, постепенно она начинает обрастать конкретикой, получаемая идея находит поддержку и постепенно начинает реализовываться.
• Социализация — обмен знаниями без явного использования языка, наглядными способами.
• Экстернализация — преобразование подразумеваемых знаний в явные, используя метафоры и анализ.
• Комбинирование — передача закодированной в слова, модели, формулы информации.
• Интернетизация — перевод явных знаний обратно в неявную форму, обучаясь «на ходу» и задействуя не только сознание.

stati-1

Давайте разберемся в том, как в организации появляются практически полезные идеи.

Для этого удобно выделить отличающиеся два взгляда:
— западного менеджмента, где организация рассматривается, как машина по переработке информации и полезными признаются только формализованные, явные, знания, а критериями их оценки выступают измеримые ключевые показатели.
— японских корпораций, где организация — живой организм и создание нового знания зависит от скрытых воззрений, ощущений, догадок всех сотрудников.
В среде менеджеров бытует мнение, что инновации и новые знания нельзя запланировать. Но пример японских корпораций наглядно показывает, что этим процессом можно эффективно управлять, несмотря на всю кажущуюся случайность.

Основываясь на успехах японских корпораций Honda, Canon, Sharp и др. и учитывая неформализуемость рождения идей И. Нонаки предлагает отказаться от привычного рационального подхода и начинать работу с использования иррациональных методов. Предлагаемая им модель включает следующие этапы: метафора — аналогия — модель.

stati-2

Так исторически сложилось, что последние пару столетий человечество развивалось под флагом науки, теперь она, а не религия пыталась ответить на все вопросы мироздания. Коммунистическая идеология нашей исторической родины в особой мере способствовала развитию рациональных подходов к управлению. Но накопленный тысячелетиями опыт наших предков в области взаимодействия с непознанным, иррациональные подходы не могли остаться не востребованными. Ведь, как мы увидим ниже на примере конкретного подхода, предложенного И. Нонанка — их польза очевидна. В арсенале современных консультантов использование нерациональных методов становится нормой. Так, например, в стратегическом управлении вместо классического СВОТ-анализа применяют подход «Атакуй себя», а при определении корпоративных ценностей — игру «Марсианский десант» и т.д.
Очень жаль, что метафоры и аналогии, являясь очень мощным инструментом почти не используются менеджерами на постсоветском пространстве. Частично с этим связаны неудачи проектов по модернизации организаций.

Метафора — это особый способ восприятия, поэтический язык описания, способный выразить невыразимое и озвучить скрытые знания. Это позволяет интуитивно понять что-либо с помощью воображения и символов, без необходимости анализа. «Метафора делает возможным план выражения непроговариваемого опыта, сливая две разные, далекие друг от друга области опыта в единый, общий образ или символ.» Противоречие с точки зрения логики и иррациональность — преимущество метафор, позволяющее объединить до селе несопоставимое, связать образы.

Основной целью использования метафор является стимулирование творческого процесса на начальных этапах формирования знания через создание смысловых конфликтов («установив связь между какими-то элементами, которые как будто не имеют отношения друг к другу»).

Аналогия — это структурированный процесс сглаживания противоречий и определения отличий, содержащихся в метафорах в процессе прояснения того, как неодинаковые идеи превратились в родственные.
Целью аналогий является проторение пути от воображения к рациональному, логическому мышлению. Наглядным примером аналогии будут события в компании Canon, создававшей персональный копир и столкнувшейся с проблемой создания сменного светочувствительного барабана. Ситуация сдвинулась с мертвой точки, когда один из руководителей, угощая коллег пивом, сравнил барабан с алюминиевой пивной банкой.

Формирование модели — есть «кристаллизация созданных концепций и воплощение их в моделях».
Цель этого этапа — создать знание, доступное для передачи и понимания разным сотрудникам.

 

Каждая ли организация способна реализовать эту модель? Какие требования данный подход накладывает на организацию?

Автор модели считает, что организация должна характеризоваться следующими особенностями:
— Обладает чувством коллективной идентичности и имеет сформулированные фундаментальные цели, идеалы;
— Сотрудники имеют личную приверженность и чувство сопричастности к миссии организации
— Соблюдается принцип избыточности
— Имеется возможность проверять и использовать озарения сотрудников организации

В этом перечне непривычным и непонятным может показаться принцип избыточности, который выражается в пересечение сфер ответственности руководителей компании и может приводить к конфликтам и увеличению затрат. Но несмотря на указанные недостатки избыточность поощряет активный диалог, а в здоровой атмосфере вызывает конструктивный конфликт. И тем повышая количество и качество новых знаний.
Основными тремя способами достижения избыточности выступают:
— внутреннее соревнование;
— стратегическая ротация ;
— корпоративная база данных.

Для создания нового практически полезного знания от организации требуется эффективное взаимодействие трех уровней:
— Рядовые сотрудники, имеющие дело с повседневными деталями отдельных технологий, рутинами и знающие ответ на вопрос «что есть в организации»
— Среднее звено управления, ориентирующих рядовых сотрудников с неупорядоченным мировоззрением на создание знания.
— Высшее руководство, формулирующее образ будущего организации, символы, концепции.

Описанный подход решает несколько важных задач в управлении изменениями:
— Помогает управлять потоком рождения новых идей;
— Идеи имеют практическую ценность;
— Процесс рождения идей уменьшает сопротивление изменениям.

Практическая полезность

Новые знания не являются самоцелью — это похоже единственный способ выжить в быстроменяющемся мире. Новые знания — это не только инновации в товаре и подходах к удовлетворению клиентов. Новые знания — это часть процесса любого организационного изменения и адаптации компании.

Предложенный И. Нонака метод в чем-то противоречит существующей во многих наших организациях авторитарной культуре управления. Но тем не менее некоторые моменты (например, использование метафор) могут быть применены с пользой. Да и культура — это не статичная характеристика организации.

Подход И.Нонака не без недостатков и ограничений. Так Дэвид Гарвин считает, что рекомендации автора подхода очень абстрактны, а формирование нового знания нельзя рассматривать, как просто образ жизни. Ведь в этом случае мы пускаем процесс насамотек и делаем непредсказуемым. Поэтому в процессе развития организации нельзя упускать такие управленческие задачи, как планирование, контроль, оценка и т.д.

Конечно же описанная в статье модель требует декомпозиции на конкретные работы. И об этом этапе управления изменениями мы еще обязательно поговорим. А сейчас предлагаю подвести небольшой итог:
— Идеи полезные для организации нельзя запланировать, но их появлением можно управлять;
— Для эффективного управления ими необходимо использовать наряду с формализованными и нерациональные подходы;
— Не каждая организация способна реализовать предложенную модель управления.

В чем видится практичность, применимость в наших реалиях описанного выше:
— изменения внешней среды вынуждают искать новые подходы к управлению бизнесом. Если руководство испытывает ступор или постоянно борется с одними и теми же проблемами, то стоит рассмотреть вопрос управления с помощью развития.
— Чтобы чем-то управлять необходимо понимать, как устроен процесс. Описанная модель позволяет учесть особенности конкретной организации и попытаться разработать эффективный план действий по управлению инновациями.
— Элементы рассмотренного подхода можно использовать для разработки конктретных идей, решения насущных проблем.

А какие выводы делаете вы?

Литература

 

1. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Издательство: Питер, 2000 г.

Твердый переплет, 336 стр.

2. Икудзиро Нонака «Компания — создатель знания»\ HBR-Россия август 2007 г.

3. Геннадий Константинов, Сергей Филонович «Интеллектуальное предпринимательство, или Принципы обретения конкурентного преимущества в новой экономике» \ HBR-Россия октябрь 2005 г.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here