Управление выработкой целей изменений (И. Нонаки)

Японский подход организации поиска инновационных идей.

1605

Любое серьезное или не очень знание, инновация, улучшение не материализуется из неоткуда. Оно по мнению И. Нонаки проходит “спираль знания” – догадка возникает у какого-нибудь сотрудника, постепенно она начинает обрастать конкретикой, получаемая идея находит поддержку и постепенно начинает реализовываться.
Можно выделить два взгляда на рождение знаний:

  • западного менеджмента, где организация рассматривается, как машина по переработке информации и полезными признаются только формализованные, явные, знания, а критериями их оценки выступают измеримые ключевые показатели;
  • японских корпораций, где организация – живой организм и создание нового знания зависит от скрытых воззрений, ощущений, догадок всех сотрудников.

В среде менеджеров бытует мнение, что инновации и новые знания нельзя запланировать. Но пример японских корпораций наглядно показывает, что этим процессом можно эффективно управлять, несмотря на всю кажущуюся случайность.

Основываясь на успехах японских корпораций Honda, Canon, Sharp и др. и учитывая неформализуемость рождения идей И. Нонаки предлагает отказаться от привычного рационального подхода и начинать работу с использования иррациональных методов. Предлагаемая им модель включает следующие этапы: метафора – аналогия – модель.

24

Метафора – особый способ восприятия, поэтический язык описания, способный выразить невыразимое и озвучить скрытые знания. Это позволяет интуитивно понять что-либо с помощью воображения и символов, без необходимости анализа. “Метафора делает возможным план выражения непроговариваемого опыта, сливая две разные, далекие друг от друга области опыта в единый, общий образ или символ.” Противоречие с точки зрения логики и иррациональность – преимущество метафор, позволяющее объединить до селе несопоставимое, связать образы.Основной целью использования метафор является стимулирование творческого процесса на начальных этапах формирования знания через создание смысловых конфликтов (“установив связь между какими-то элементами, которые как будто не имеют отношения друг к другу”).

Аналогия – структурированный процесс сглаживания противоречий и определения отличий, содержащихся в метафорах в процессе прояснения того, как неодинаковые идеи превратились в родственные.Целью аналогий является проторение пути от воображения к рациональному, логическому мышлению. Наглядным примером аналогии будут события в компании Canon, создававшей персональный копир и столкнувшейся с проблемой создания сменного светочувствительного барабана. Ситуация сдвинулась с мертвой точки, когда один из руководителей, угощая коллег пивом, сравнил барабан с алюминиевой пивной банкой.

Формирование модели – “кристаллизация созданных концепций и воплощение их в моделях”.Цель этого этапа – создать знание, доступное для передачи и понимания разным сотрудникам.
Для реализации подхода организация должна характеризоваться следующими особенностями:

  • Обладает чувством коллективной идентичности и имеет сформулированные фундаментальные цели, идеалы;
  • Сотрудники имеют личную приверженность и чувство сопричастности к миссии организации;
  • Соблюдается принцип избыточности;
  • Имеется возможность проверять и использовать озарения сотрудников организации

В этом перечне непривычным и непонятным может показаться принцип избыточности, который выражается в пересечение сфер ответственности руководителей компании и может приводить к конфликтам и увеличению затрат. Но несмотря на указанные недостатки избыточность поощряет активный диалог, а в здоровой атмосфере вызывает конструктивный конфликт. И тем повышая количество и качество новых знаний.

Основными тремя способами достижения избыточности выступают:

  • внутреннее соревнование;
  • стратегическая ротация ;
  • корпоративная база данных.

Для создания нового практически полезного знания от организации требуется эффективное взаимодействие трех уровней:

  • Рядовые сотрудники, имеющие дело с повседневными деталями отдельных технологий, рутинами и знающие ответ на вопрос “что есть в организации”
  • Среднее звено управления, ориентирующих рядовых сотрудников с неупорядоченным мировоззрением на создание знания.
  • Высшее руководство, формулирующее образ будущего организации, символы, концепции.

Описанный подход решает несколько важных задач в управлении изменениями:

  • Помогает управлять потоком рождения новых идей;
  • Идеи имеют практическую ценность;
  • Процесс рождения идей уменьшает сопротивление изменениям.

Идею автора удобно использовать при создании адаптивной системы управления.
Особо можно акцентировать внимание на использование нерациональных методов в управлении организацией. В статье “Управление идеями и закономерности формирования знаний в организации” показано, как в четыре этапа происходят улучшения организации от неявных знаний к явным.

При анализе метафоры, как инструмент управления, предложил использовать Г.Морген. Его идея в будущем получила большое распространение.

Сохранить

По теме данной статьи и другим вопросам управления организацией оставьте сообщение в этой форме, и мы обязательно ответим!




captcha