Управление выработкой целей изменений (И. Нонаки)

809
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Любое серьезное или не очень знание, инновация, улучшение не материализуется из неоткуда. Оно по мнению И. Нонаки проходит «спираль знания» — догадка возникает у какого-нибудь сотрудника, постепенно она начинает обрастать конкретикой, получаемая идея находит поддержку и постепенно начинает реализовываться.
Можно выделить два взгляда на рождение знаний:

  • западного менеджмента, где организация рассматривается, как машина по переработке информации и полезными признаются только формализованные, явные, знания, а критериями их оценки выступают измеримые ключевые показатели;
  • японских корпораций, где организация — живой организм и создание нового знания зависит от скрытых воззрений, ощущений, догадок всех сотрудников.

В среде менеджеров бытует мнение, что инновации и новые знания нельзя запланировать. Но пример японских корпораций наглядно показывает, что этим процессом можно эффективно управлять, несмотря на всю кажущуюся случайность.

Основываясь на успехах японских корпораций Honda, Canon, Sharp и др. и учитывая неформализуемость рождения идей И. Нонаки предлагает отказаться от привычного рационального подхода и начинать работу с использования иррациональных методов. Предлагаемая им модель включает следующие этапы: метафора — аналогия — модель.

24

Метафора — особый способ восприятия, поэтический язык описания, способный выразить невыразимое и озвучить скрытые знания. Это позволяет интуитивно понять что-либо с помощью воображения и символов, без необходимости анализа. «Метафора делает возможным план выражения непроговариваемого опыта, сливая две разные, далекие друг от друга области опыта в единый, общий образ или символ.» Противоречие с точки зрения логики и иррациональность — преимущество метафор, позволяющее объединить до селе несопоставимое, связать образы.Основной целью использования метафор является стимулирование творческого процесса на начальных этапах формирования знания через создание смысловых конфликтов («установив связь между какими-то элементами, которые как будто не имеют отношения друг к другу»).

Аналогия — структурированный процесс сглаживания противоречий и определения отличий, содержащихся в метафорах в процессе прояснения того, как неодинаковые идеи превратились в родственные.Целью аналогий является проторение пути от воображения к рациональному, логическому мышлению. Наглядным примером аналогии будут события в компании Canon, создававшей персональный копир и столкнувшейся с проблемой создания сменного светочувствительного барабана. Ситуация сдвинулась с мертвой точки, когда один из руководителей, угощая коллег пивом, сравнил барабан с алюминиевой пивной банкой.

Формирование модели — «кристаллизация созданных концепций и воплощение их в моделях».Цель этого этапа — создать знание, доступное для передачи и понимания разным сотрудникам.
Для реализации подхода организация должна характеризоваться следующими особенностями:

  • Обладает чувством коллективной идентичности и имеет сформулированные фундаментальные цели, идеалы;
  • Сотрудники имеют личную приверженность и чувство сопричастности к миссии организации;
  • Соблюдается принцип избыточности;
  • Имеется возможность проверять и использовать озарения сотрудников организации

В этом перечне непривычным и непонятным может показаться принцип избыточности, который выражается в пересечение сфер ответственности руководителей компании и может приводить к конфликтам и увеличению затрат. Но несмотря на указанные недостатки избыточность поощряет активный диалог, а в здоровой атмосфере вызывает конструктивный конфликт. И тем повышая количество и качество новых знаний.

Основными тремя способами достижения избыточности выступают:

  • внутреннее соревнование;
  • стратегическая ротация ;
  • корпоративная база данных.

Для создания нового практически полезного знания от организации требуется эффективное взаимодействие трех уровней:

  • Рядовые сотрудники, имеющие дело с повседневными деталями отдельных технологий, рутинами и знающие ответ на вопрос «что есть в организации»
  • Среднее звено управления, ориентирующих рядовых сотрудников с неупорядоченным мировоззрением на создание знания.
  • Высшее руководство, формулирующее образ будущего организации, символы, концепции.

Описанный подход решает несколько важных задачи в управлении изменениями:

  • Помогает управлять потоком рождения новых идей;
  • Идеи имеют практическую ценность;
  • Процесс рождения идей уменьшает сопротивление изменениям.

Идею автора удобно использовать при создании адаптивной системы управления.
Особо можно акцентировать внимание на использование нерациональных методов в управлении организацией.

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here