Теория организационных метафор (Гарет Морган)

5843
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Эффективный руководитель

Теория организационных метафор Гарета Моргана утверждает, что не существует универсальных моделей и методов управления. Сформированные в результате обучения или успешного опыта руководителя представления об организации могут устареть или не соответствовать сложившейся ситуации и вести к неудачам. Задача менеджера быстро ориентироваться в любой ситуации, подбирая соответствующие инструменты управления. Но для этого ….

«Несмотря на то, что человек, оценивая ситуацию, порой заявляет «надо подумать» или «надо разобраться, в чем тут дело и в чем проблема», сам процесс оценки и переоценки ситуации зачастую происходит на глубоком подсознательном уровне. Именно поэтому существует мнение, что умение управлять, то есть эффективно решать проблемы, есть талант, который дается человеку от Бога, талант, которому нельзя научить и которому нельзя научиться: он либо есть, либо его не вовсе.» (Г.Морган)

По мнению автора теории в основе эффективного управления лежит не мистическая сила, а способность к глубокой оценке ситуации, которой можно научиться. Целью изложенной идеи организационных метафор «является исследование и формирование навыков прочтения и анализа организационной жизни.»

Метафора, как конструктивная ложь

Любое представление организации есть упрощение ID-100349333объективной реальности. От того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Перечень основных представлений организаций показан в модели множеств управления изменениями.

В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). При чем обычно руководитель имеет один образ и это очень ограничивает его возможности.

В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей.
Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях.

«Эти представления помогают нам разораться в организационных переменах и научиться управлять ими, а также сожить свое мнение о тех силах, которые формируют организацию на общественном уровне». (Г.Морган)

Каждая из метафор   ограничивает и сужает реальную ситуацию, но при этом облегчает «нам правильное видение, понимание и управление организацией».

«Еще одной любопытной чертой является тот факт, что метафора всегда искажает реальный образ. Метафора оперирует запоминающимися образами для создания так называемой «конструктивной лжи», которая, если понимать ее буквально, конечно же превращается в абсурд». (Г. Морган)

При этом метафора способна «порождать великие идеи, способствовать глубочайшим прозрениям». В этом и состоит ее парадоксальность.

Распространенные метафоры организации

Г. Морган выделяет семь метафор:
— Машина;
— Организм;
— Мозг;
— Культура;
— Политическая система;
— Душевная тюрьма;
— Поток и трансформация.

«Различные метафоры обладают способностью схватывать различные стороны ситуации, показывая каким образом могут сосуществовать различные качества». (Г.Морган)

Многообразие метафор показывает всю сложность организационной жизни, но это и есть «истинная природа той реальности, с которой обычно имеют дело руководители».

В реальной жизни используемые метафоры являются смешением представленного набора. Но по мнению Э.Кемерона и М.Грина достаточно учитывать четыре, которые мы и рассмотрим подробно.

Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Организация, как машина

Ключевые положения:
• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:
• До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.
• Сопротивление будет, и им можно управлять.
• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:
◊ механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
◊ при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспри­нимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
◊ необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:
◊ Изменения необходимо вводить
◊ Сопротивлением можно управлять
◊ Цели определяют направление движения

Организация, как политическая система

Ключевые положения:
• Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны.
• Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
• Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:
◊ исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
◊ учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:
◊ Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм
Ключевые положения:
• Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией.
• Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения.
• Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).
• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним.
• Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.
• Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:
◊ Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду.
◊ идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.
◊ опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию.

Руководящие принципы:
◊ Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
◊ Сотрудникам нужно помогать
◊ Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация, как поток и трансформация
Ключевые положения:
• Порядок естественным образом появляется из хаоса.
• Организации изначально обладают способностью к самообновле­нию.
• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след­ствия.
• Напряжение необходимо для появления новых способов деятель­ности.
• Формальная структура организации (команды, иерархия) являет­ся только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.
• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений.
• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях.

Ограничения метафоры:
◊ не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.
◊ В случае с потоком измене­ние возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:
◊ Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия

Речь не только о метафорах

Взгляд на процессы в организации с помощью метафор довольно распространен. Маршак выделяет четыре метафоричных способа, которыми мы думаем об изменениях. А Caluwe, Vermaak обращают внимание на пять цветных способов проведения изменений. С этими и другими моделями организационных преобразований можно познакомиться на семинарах по управлению изменениями или онлайн-курсе по управлению изменениями.

Идея Г. Моргана о том, что эффективный менеджер должен оперировать очень разными подходами звучит довольно современно, но… возможности человека ограничены. И речь даже не о том, что руководитель может не вместить все богатство знаний об управлении (что тоже имеет место), а в том, что человек выбирает ту или другую метафору управления в соответствии со своими особенностями. Г. Минцберг наглядно показывает это на примере хамелеона, который маскируется только под определенную среду обитания и не меняет формы. А согласно М.Бришану и его коллегам менеджер в той роли, которая ему более свойственна, оказывается в четыре раза более эффективен. Марк Розин, разделяя ментальности управленцев на стратегические и опортунистские, пишет о том, что к одной и той же цели можно прийти разными путями.  Тем не менее, изложенная в 1986 году идея Г.Моргана, посвященная образам организации, сформулировала яркий востребованный подход, который остается актуальным и на сегодняшний день.

В практике управления и консалтинга важно понять, что каждая модель, каждый инструмент управления имеет:

  • ограничения. Не стоит молотком ремонтировать часы. Не стоит на этапе становления организации жестко формализовать деятельность, т.к. это будет мешать ее развитию. Но когда достигнут рассвет методы, регламентирующие деятельность компании окажутся не только полезны, но будут естественно вписываться в повседневную жизнь сотрудников.
  • плюсы и минусы. Для одной и той же организационной ситуации, достижения цели можно использовать разные инструменты и модели. Они будут в чем-то иметь друг перед другом преимущества и недостатки. Так же как любая легковая машина позволит доехать до пункта Цель, но одна с маленьким клиренсом проделает путь по автостраде, а другая сможет пройти проселочной дорогой.

Однажды директор строительного холдинга пригласил меня поучаствовать в переговорах с известной крупной российской консалтинговой компанией по поводу внедрения КПЭ. Консультанты убедительно презентовали свою технологию разработки и внедрения ключевых показателей эффективности. Но на вопросы о том каковы сильные и слабые стороны этой технологии, какие «побочные эффекты» возможны, какая технология является альтернативой и в чем между ними отличие … сотрудники консалтинговой компании вообще ничего не смогли ответить.  Не знаю, как вы, но я в этом вижу признак низкой квалификации.

Или рассмотрим другой пример, ситуацию, с которой каждый из нас сталкивается при общении. Например, я в роли консультанта общаюсь с генеральным директором и слушаю о том, что организация должна работать, как часы (кстати случай до боли распространенный), где четко прописаны все функции, которые к тому же четко выполняются . В этот момент я осознаю, что руководитель рассуждает в рамках механистической метафоры. Т.е. все мои доводы о том, что, например, организация это живая система и ее нельзя конструировать, а нужно выращивать, как огород… будут не услышаны. Более того, если я буду настаивать, то это вызовет сопротивление и защитную реакцию. Но если мы сумеем разобраться в том, встречались ли в реальной жизни нам  организации, которые работают как часы, какие это было организации, какие цели реализовывали и в каких условиях, какие ограничения имели такие системы управления и как это применимо к нашей конкретной ситуации, то ….увидим те особенности, которые упускаем в рамках такой метафоры.

«Автор книги приглашает читателя критически осмыслить прочитанное и высказать свое мнение о действительности той или иной из предложенных метафор, а то и предложить свои собственные. Ведь цель книги — не навязать раз и навсегда установленную точку зрения, а пригласить к открытой дискуссии, которая поможет расширить горизонты нашего понимания проблем организации и управления.» (Г.Морган)

Если вас заинтересовали идея, изложенная Г.Морганом, предлагаю познакомиться с великими теориями изменений. Р.Хайнце представил их в виде метафор. Вы найдете много сходства между метафорами этих двух специалистов. Но саму идею метафор немецкий специалист по управлению изменениями, предлагает использовать в рамках модели «как есть»-«как должно быть».

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here