Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)

1557
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

И. Адизес интересен не только собственными идеями, но и умением преподносить их. Так, относительно управлениями изменениями очень интересна наглядная схема, предложенная гуру менеджмента. Подробно описана она в книге «УправлЯЯ изменениями«, но для начала я предложу Вам свой наглядный вариант идеи Ицхака Адизеса, а ниже его карта…

С чего начинаются изменения-РассылкаЗдесь мы видим, что И.Адизес придерживается рационального подхода, положенного в основу изменений еще при создании механистических организаций (конвейерных производств) и создании автоматизированных систем управления. Т.е. руководители, как эксперты, в состоянии проанализировать и сделать вывод о том какова сейчас ситуация, а основываясь на этом поставить реалистичные цели. Кто-то может задаться вопросом — «а как еще можно?». Тогда предложу Вашему вниманию идеи такие таких авторов, как Г.Минцберг, М.Уитли и др.

Дорожная схема Адизеса

При этом И.Адизес старается учесть динамику внешней среды и человеческий фактор. Таким образом в рамках схемы «как есть-как должно быть — что нужно сделать» предлагаются шаги и инструменты, которые читатель не встретит у других авторов.
22
Этот рисунок полезным и содержательным окажется даже для людей, не читавших работы И.Адизеса. В нем отражены:

  • две основные задачи: принятие хорошего решения и его осуществление;
  • невозможность изменений без конфликта и необходимость переводить его в конструктивный- великая роль обучения в проведении изменений- возможность эффективного долгосрочного сотрудничества только через взаимное доверие сотрудников;
  • осуществление управление организацией через структуры, процессы, сотрудников;
  • планирование изменений от состояния, как есть, через как хочу и к тому как должно быть.

И так, у нас имеется схема. Кто ею управляет? По мнению автора, чтобы управлять эффективно и результативно в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима команда, выполняющая четыре функции (предпринимательскую, административную, производственную и интегрирующую), выраженные на рисунке кодом PAEI.

На эту команду, как снег на голову, сыпятся изменения. При чем некоторые являются типичными и предсказуемыми (например, связанные с жизненным циклом развития организации). В случае, когда работа компании была отлажена, то такие перемены их нарушают, создавая проблемы. Но идеальная команда PAEI способна принять правильные решения по преодолению возникших трудностей. И, если она к тому же обладает capi (одновременно имеет власть, влияние и полномочия для осуществления решений), то она на пути к тому, что справиться со всеми проблемами. Но…

Управление изменениями с помощью схемы Адизеса

Здесь И.Адизес предлагает нам следующее….

Чтобы управлять изменениями, нужно внимание с проблемы перенести на людей, которые с ней будут работать.  И если сотрудник выполняет роль специалиста, то важно что он знает. А если менеджер — то кто он есть, (ведь необходимого спеца он себе всегда найдет, а вот если ….).

Поскольку идеальных руководителей не бывает (суперски выполняющих функции предпринимательства, интеграции, администрации и производства), то важно, чтобы менеджер был зрелой личностью, которой доверяют другие сотрудники. Ведь именно команда позволяет компенсировать недостатки отдельного руководителя и в полной мере реализовать роли PAEI.

Но люди отличаются друг от друга. Одни склоняются к тому, чтобы все в организации регламентировать и стабилизировать деятельность (администраторы), другие полны новых идей и хотят все изменить (предприниматели), и т.д. А еще сотрудники имеют разные интересы. И это все приводит к неизбежному конфликту. Но если такой конфликт перевести в конструктивный, то он позволит находить самые верные решения за счет  синергетического эффекта. При этом преодолевая каждую проблему, справляясь с новыми конфликтами, организация обучается, между коллегами возникает взаимное уважение и формируется команда.

Как создать культуру доверия

Организация должна быть устроена так, чтобы вырабатывать культуру доверия и уважения (соблюдение прав других сотрудников). Сама по себе в организации такая культура не появится, больше того, даже если уже имеется доверие — его необходимо поддерживать, т.к. социальная система  стремится к энтропии, если не придаете ей дополнительной энергии.

Поэтому руководство должно создать правильную структуру, правила/процессы принятия решений и подобрать людей.

Структура Оргструктура определяет то, как люди ведут себя, поскольку распределяет полномочия, власть, вознаграждения. Это позволяет учесть разные интересы людей.

Структура должна позволять менеджерам работать в их стиле в той среде, где они могут процветать.

процессы Сотрудники имеют личностные особенности. Некоторые из них выражаются в свойственных им стилям по коду PAEI. Чтобы помочь установить в компании синергетические коммуникации, необходимо установить правила принятия решений для создания обстановки взаимного уважения, создать схему участия в принятии решений.

сотрудники Случается так, что организационных мероприятий, связанных с оргструктурой и процессами, оказывается недостаточно. Тогда людей, которые мешают созданию среды доверия, неуважительно относятся к компании, конфликтуют на личностном уровне — необходимо уволить.

Обычно, меняя оргкультуру компании,  руководители начинают с увольнения сотрудников. Но опыт И.Адизеса советует обратное…

Начать необходимо с управления процессами, потом изменить распределение ответственности, полномочий, власти и вознаграждения.

«По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также будут изменяться. Будет изменяться и их поведение. те, кто не смогут измениться, вероятно, покинут организацию.»

Небольшой итог

Если бы вы попросили меня выразить подход к управлению изменениями И.Адизеса одним предложением, то я бы сказал:

создайте зрелую организацию и она сама станет успешно адаптироваться к неизбежно меняющимся условиям

В общем, акцент с целевых изменений, направленных на переход от состояния «как есть» к «как должно быть» перенесен на создание условий для продуктивной, здоровой деятельности компании.  Но при этом само создание таких условий И.Адизес предлагает осуществлять по целевой схеме. Цель состоит в том, чтобы из ущербного состояния преобразовать компанию в нормальную. Собственно, произвести диагностику, установить отклонения и совершить интервенции. По этому поводу советую прочесть статью «Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями»

«Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.»

А вот Джон П.Коттер, крупнейший специалист по лидерству, утверждает, что для управления изменениями компании нужно опереться на стратегию. Сравните, почитайте, как он предлагает это делать с помощью восьми шагов.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here