При проведении организационных изменений руководители беспокоятся о том, чтобы все сотрудники стопроцентно, как можно скорее, стали сторонниками изменений. Scott and Jaffe’s утверждают, что в этом нет необходимости. И даже наоборот, усилия затраченные на вовлечение в изменение всех работников избыточны и тем самым необоснованно вредят оперативной деятельности организации.
Авторы идеи предполагают, что на начальном этапе организационных изменений необходимо только 5% членов организации в качестве сторонников изменений, чтобы преобразования «пустили корни». Под корнями понимается основа изменений, на которой будет прорастать новое состояние организации.
При привлечении в сторонники изменений более 20 % сотрудников организации можно считать, что процесс изменений уже неостановим. Т.е. маховик организационных изменений настолько раскручен, что возврата к прошлому быть не должно.
Каждый из сотрудников отличается не только отношением к конкретной идее изменений, но и способностями принимать новшества. Исходя из последнего Scott and Jaffe’s составили следующую типологию сотрудников:— Новаторы
— Ранние последователи
— Раннее большинство
— Позднее большинство
— Поздние последователи
— Зубры
Ниже на рисунке представлена кривая, которая показывает процент сотрудников организации в зависимости от способностей воспринимать инновации.
Теперь, объединив два рассмотренных рисунка, напрашивается стратегия управления сопротивлением сотрудников изменениям.
Нет необходимости тратить усилия на вовлечение и лояльность большого количества работников организации.
Большинство будет следовать за новаторами и ранними последователями.
Необходимо привлечь к изменениям около 5 % руководителей организации. Поддерживая изменения, через какое-то время остальные сотрудники примут изменения, нужно только дать им период для переосмысления и адаптации.
Организационные изменения при такой стратегии бережно используют ресурсы организации (время, энергия, деньги).В тех случаях, когда зубры длительное время не адаптируется их следует уволить.
Сравнение типологий сотрудников по отношению к переменам
Типология сотрудника характеризует его отношение к переменам и определяет поведение.
Идеи Скота и Джафа перекликаются с типологией Е.Роджерса, углубляя ее.
В основе типологии Д.Майстера (пумы, волчья стая, пауки, человечество) лежит отношение людей к срокам при постановке целей и коллективной деятельности.
Типология Ф.Кругера (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) показывает различие между тем что люди говорят и делают.
Е.Роджерс (новаторы, последователи, большинство, скептики, отстающие)показывает, как люди отличаются в реакциях по отношению ко всему новому и насколько быстро готовы его принять.
В основе типологии MBTI (задумчивый реалист, задумчивый новатор, активный реалист, активный новатор) лежат предпочитаемые людьми источники энергии, способы получения информации и принятия решений, а также стиль жизни.
Цикл обучения Колба разделяет людей на активистов, мыслителей, теоретиков и прагматиков. Они характеризуют то, с чего начинают учиться (меняться) люди.
Д.О’Браен в своей типологии разделяет людей по типам реакции, не вскрывая ее причин. И наверное, для практикующего менеджера это очень удобный инструмент, т.к. все же организация это не психоаналитический кабинет.
А вот Кемерон и Грин обращают наши внимание на причины реакций людей к переменам.