Стратегическое описания прошлого, настоящего и будущего компании (С.Каплан,В.Орликовски)

Традиционный подход к работе с будущим

Усиление конкуренции, новые технологии, изменение вкусов клиентов и нормативные перемены способны создать настолько турбулентные условия, что ситуация описывается, как неопределенная. Руководители часто знают, что они должны нарушить статус-кво в компании, но неопределенность мешает принять решение.

Основные стратегические подходы направлены на выявление бизнес-возможностей и построение точных прогнозов благодаря анализу внутренней и внешней среды [1]. Однако видение стратегии таким образом имеет некоторые серьезные недостатки. Оно предполагает, что точность может быть достигнута путем тщательного анализа и добросовестных усилий по преодолению индивидуальных предубеждений в восприятии.

Неопределенность будущего

Важный нюанс состоит в том, что будущее по существу непознаваемо и для получения информации и понимания руководители вынуждены полагаться на прошлое [2]. Неоднозначное восприятие будущего способствует возникновению разногласий и конфликтов в коллективе. А это препятствует разработке и реализации новых стратегий.

Чтобы изучить, как менеджеры создают стратегию в условиях высокой турбулентности, авторами подробно рассмотрены пять проектов в области передовых технологий, начиная с их создания и заканчивая критическими стратегическими вариантами распределения ресурсов. Некоторые из этих проектов оставались примерно неизменными, что приводило только к постепенной трансформации, в то время как другие делали радикальные стратегические выборы.

Полученные данные позволили отследить эволюцию каждого проекта, определяя действия и интерпретации с течением времени. Происходило наблюдение за борьбой менеджеров по прогнозированию неопределенного будущего.

Влияние прошлого и настоящего на будущее

Исследование обнаружило, что прогнозирование будущего не может происходить без переосмысления прошлого и пересмотра существующей проблемы. Прогнозы тесно связаны с интерпретациями прошлого и настоящего [3]. Таким образом, разработка стратегии на фоне волатильности включает в себя построение и реконструкцию стратегических описаний, которые пересматривают прошлое.

Чтобы перейти к альтернативному будущему, нужно создать рассказ о прошлом, который соединяется с будущим. Например, The New York Times, работая уже в цифровом формате, чтобы удобно осуществлялся поиск информации обратили внимание на исторический пример того, как сто лет назад получили конкурентное преимущество, создав всеобъемлющий индекс газеты для библиотек и исследователей.

Будущие прогнозы и прошлое наследие формируют будущие результаты. Прошлый опыт, поддерживающий текущие операции может блокировать стратегию. Чтобы не допустить этого, руководители могут спровоцировать сбои в существующем стратегическом описании, бросив вызов традиционной мудрости внутри компании. Это приведет к созданию новых стратегических описаний, что позволит преодолеть ограничения, связанные с рутинным пониманием прошлого, близорукими взглядами на настоящее и ограниченным видением будущего.

Новые стратегические описания

Разработка стратегии заключается в создании новых описаний, которые увязывают интерпретации прошлого, настоящего и будущего. То есть, эффективные прогнозы будущего должны соответствовать резонансному пониманию настоящего и прошлого.

С этой целью руководители создают стратегическое описание, что предполагает переосмысление будущих возможностей, переопределение прошлого компании и переоценку существующих проблем.

На рисунке мы видим три взаимосвязанных элемента. Представление о новом будущем вызывает переоценку прошлого и настоящего. Новое понимание текущих проблем вызывает новые представления о будущем и альтернативные версии истории. Иная интерпретация прошлого позволяет увидеть проблемы под другим углом и влияет на решения о будущем.

Практичность стратегического выбора

Для реализации стратегии на практике центральным моментом оказываются переговоры по интерпретационным различиям относительно будущего, настоящего, прошлого. Работа происходит в ходе групповых обсуждений на встречах руководителей высшего звена. При разработке стратегических документов менеджеры разрешают напряженность вокруг различного понимания трех времен.

Чтобы стратегический выбор был осуществимым, менеджеры должны иметь последовательное, правдоподобное, приемлемое для большинства ключевых заинтересованных сторон стратегическое описание. Это позволяет организации двигаться вперед перед лицом неопределенности. Если повествование неприемлемо для ключевых сторон — следует продолжать усилия по построению и восстановлению повествования.

Работать над построением стратегических описаний линейно непросто. Решения принимаются только в том случае, если различия в интерпретациях прошлого, настоящего и будущего могут быть решены и созданы в описании. Но в нем легко могут возникнуть поломки, если произойдут изменения внешней или внутренней среды. А это требует запуска работы для построения нового описания.

Помочь в создании убедительного стратегического описания призваны ряд вопросов относительно трех критериев:

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОПИСАНИЯ

• Представленное будущее согласовывается с пониманием прошлого нашей компании и наших проблем в настоящем?
• Созданное описание связывает прошлое, настоящее и будущее способами, которые имеют для нас смысл?

ПРАВДОПОДОБНОСТЬ ОПИСАНИЯ

• Описывает ли этот рассказ важные аспекты внешней среды, включая рыночные и технологические изменения?
• Представляет ли наша компания своеобразную конкурентную позицию?
• Описывает ли повествование разумный ответ на действия конкурентов?
• Насколько хорошо это повествование учитывает существующие ресурсы и возможности нашей компании?

ПРИЕМЛЕМОСТЬ ОПИСАНИЯ

• Будет ли это описание объединять людей в компании и уменьшать конфликты?
• Будет ли этот рассказ резонировать со всеми (или, по крайней мере, с большинством) основными заинтересованными сторонами в организации?

Четыре урока по управлению будущим компании

Прогнозирование будущего — это не стерильный или точный аналитический процесс. Опираясь на углубленный анализ стратегической практики, авторы исследования делают четыре вывода:

1. Разработка стратегии заключается не в точном прогнозировании. Преодолеть неопределенность помогает учет разных интерпретаций существующих проблем и исторических траекторий. Будущее, скорее всего, не будет соответствовать прогнозам, но это не означает, что прогнозы не имеют значения. Успех будет результатом внимания к проблемам, обдумывания, инвестиций и усилий.
2. Достижение инновационного будущего заключается не в том, чтобы забыть прошлое. Руководители должны напрямую взаимодействовать с прошлым, чтобы сформировать описание, которое связывает конкретное понимание истории с новым будущим направлением. Прошлое — не единственное руководство к будущему. Фактически, множественность и двусмысленность опыта прошлого позволяют использовать различные интерпретации, которые могут генерировать инновационные альтернативы.
3. Разработка стратегии заключается не в получении «правильного» описания. Речь идет о том, чтобы описание помогло организации двигаться вперед и действовать в условиях неопределенности. Стратегия — не статическая разработка, а постоянно развивающийся процесс. Рассказы, которые создадут менеджеры, будут определять направление будущих действий, так как эти действия, в свою очередь, приведут к дальнейшей реконфигурации стратегических описаний компании с течением времени.
4. Неудачи в процессе разработки стратегии — это не провалы, а скорее возможности для обучения и перенастройки стратегического описания. Разногласия в процессе разработки стратегии создают открытия, которые могут генерировать альтернативные рассказы. Хотя неудачи иногда могут препятствовать прогрессу, они также могут быть продуктивными, провоцируя поиск новых интерпретаций и новых возможностей.

Итог

Исследование авторов касалось изменения и реализации стратегии развития компании. На мой взгляд, поднятые ими вопросы и предложенные решения можно отнести и к управлению изменениями другими организационными явлениями, элементами в тех случаях, когда высок уровень неопределенности. А несмотря на желание многих консультантов по управлению и руководителей минимизировать трудности организационных преобразований с помощью аналитических инструментов, часто приходится использовать методы:

• организации процесса работы над будущим [4];
• уменьшения сложности [5].

Изложенный выше С.Каплан и В.Орликовски подход к управлению изменениями:

• переносит акцент с разработки программы изменений на поддержание процесса изменений;
• уделяет внимание трем временным зонам — прошлому, будущему, настоящему.

Можно сказать, что на сегодняшний день это два из наиболее передовых подходов в области change managment и уже в ближайшее время станут неотъемлемой часть семинаров и тренингов по управлению. Наиболее полно они изложены в практическом методе  «акторство» [6].

Ссылки

1. Успешное взаимодействие организации с внешней средой.
2. Изменение будущего технологией направляемой эволюции (Г.Зайниев)
3. Управление изменениями путем работы с временными перспективами  
4. Преодоление сложности изменений путем создания гетерогенных групп (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
5. Метод новатора (К. Кристенсен) 
6. Акторство: управление эволюционными изменениями.