Меняться или не меняться, вот в чем вопрос.
Наверняка вы знакомы со словами У.Деминга «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.» Чаще всего их воспринимают, как страшилку, подталкивающую к переменам, в связи с тем, что трансформируется окружающая среда. Но с точки зрения собственника все может выглядеть не так однозначно…
Необходимые навыки организационных изменений метафорично сравнивают с хамелеоном, ведь последний маскируется под среду обитания. Но при этом упускают из виду ограничения — эта ящерица не меняет свою форму и способна выживать только в привычной для нее среде [1]. Поэтому необходимо учитывать, что и организация, имеет свои ограничения (особенно касаемо идентичности). Поэтому периферийные части социальной системы изменяются легко, а вот изменение ядра повышает организационные риски. Перед компанией стоит вопрос «измениться или изменить себе«.
Фриман и Ханнан, авторы теории экологической популяции (ТЭП) [2], выделяют четыре элемента ядра: заявленные цели, с помощью которых организация получает признание и другие ресурсы; формы власти и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; ключевая технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; маркетинговая стратегия в широком смысле (типы клиентов, на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды).
Цели являются наиболее костными при управлении изменениями в организации, т.е. их преобразование будет подвержено сильнейшему сопротивлению. На постсоветстком пространстве во многих организациях собственники являются и управляющими. В таком случае они не допускают возможности смены власти в организации. И это может в определенных обстоятельствах фатальным решением для выживания компании.
Согласно ТЭП, существующее разнообразие организаций вызвано не их изменчивостью, а тем, что старые умирают, а новые создаются. Это может быть связано, как с невозможностью адаптироваться, так и дорогой ценой изменений. Поэтому иногда собственники приходят к выводу, что выгоднее своевременно продать активы, чем управлять изменениями.
Исследования Л.Осиповой-Дербас [3], подтверждая ряд идей ТЭП, показывают, что существуют организационные культуры, которые избегают перемен. К таковым относятся компании с феодальным устройством (в них превалирует авторитарный стиль управления, а сотрудники рассчитывают на заботу со стороны понимающего начальника). Эти компании, даже находясь в динамичной среде, способны поддерживать стабильное состояние, если являются крупным игроком на рынке, обладают ограниченным ресурсом, имеют высокую лояльность персонала.
Выделяют еще стационарные культуры, опирающиеся на административные, бюрократические способы управления. Такие организации всеми силами сопротивляются изменениям, но способны выживать на стабильных рынках с низкой конкуренцией.
Необходимо учитывать, что динамика, о которой так много говорят, в глобальном контексте нарастает. Но не факт, что она присутствует на конкретном рынке, в котором работает ваша компания. Большое количество игроков еще не означает конкуренцию. Если имеете возможность оплатить десять тысяч рублей за рекламу в Яндекс-директе и получить клиента с чеком на полмиллиона, то особых усилий на адаптацию во внешней среде не требуется — просто надо перестать бездельничать.
Является ли рынок, на котором работает ваша компания, изменчивым? Что коренным образом изменилось на нем за последний месяц, год и три?
«Че те надо, может дам че ты хошь»
Привычно рассуждать о том, что организация может получить от внешней среды, какие возможности предоставляет последняя и угрозы несет. Но давайте взглянем на ситуацию клиентоориентированно — что внешней среде нужно от организации?
Внешняя среда — это в первую очередь контрагенты нашей компании, клиенты. Т.е., в общем случае, такие же системы, как наша компания. И они надеются на то, что мы будем выполнять взятые на себя обязательства. Клиенты знают, какие товары можно приобрести у компании, инвесторы вложились в определенную технологию и хотят ее окупить, контрагенты ожидают надежных долгосрочных отношений, у налоговой постоянство показателей не вызывает вопросов и т.д.
Потребность общества в организациях (а не проектах или других формах) вызвана следующими современными требованиями:
- Надежность деятельности («в мире полном неопределенности, потенциальные члены организации, ее инвесторы и клиенты могут ценить надежность деятельности выше, чем эффективность»)
- Способность отчитываться, требование к которой увеличивается с развитием цивилизации и объясняется распространением норм рациональности и требований легитимности.
Внешняя среда ожидает от организации стабильно предсказуемых результатов. Например, если компания пытается изменить товарную политику, то сталкивается с нелояльностью старых клиентов. Даже в том случае, когда бизнес на каком-то этапе не смог обеспечить спрос, часть клиентов находят более надежных поставщиков и не возвращаются.
Но с другой стороны, если не изменяться в след за внешними условиями, то невозможно выжить. И перед руководителями стоит креативный вопрос, который Г.Минцберг озвучивает словами: «как управлять изменениями, если необходимо поддерживать стабильность?» [4]. Выходом будет поддержание баланса.
С учетом ограничений в трансформации организации будет полезно говорить не столько о сопротивлении изменениям, сколько об инерционных силах. Внешними факторами таковых являются: правовые и иные барьеры при вступлении в определенную деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями (инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование); легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки. На инерцию организации оказывают влияние и внутренние факторы: необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.
Знаете перечень тех инерционных сил, которые выступают преградой для адаптации вашей организации?
Взаимодействие организации со средой
Организацию, как открытую живую систему, удобно анализировать с помощью теории функциональных систем (ТФС) П.Анохина. Согласно ей, обмен между системой и внешней средой происходит с помощью мембраны. Т.е. в организации есть та часть, те сотрудники, которые контактируют с внешней средой (в отделе продаж, закупок, бухгалтерии и т.д.). Они с одной стороны передают данные об организации, на основании которой окружающий мир судит о компании, а с другой — принимают сигналы и ресурсы внешней среды…
Традиционно вопросы взаимодействия с окружением организации рассматриваются в рамках общих собраний. Это позволяет эффективно увязывать процессы взаимодействия разных отделов от закупок, через производство и до продаж. Т.о. устраняются проблемы текущего момента. Но внешняя среда со временем меняется и к некоторым переменам стоит готовиться заранее. И здесь организация сталкивается с проблемой выравнивания текущей и стратегической деятельности [5], в которой оперативка старается настойчиво победить. В этой связи полезно в организации внедрить риск-ориентированное мышление [6] — приучить сотрудников компании докладывать о ситуации с точки зрения рисков и возможностей, а не объяснения почему все случилось так, как случилось.
Э.Гроу предлагает создать систему с говорящим названием «Радар» [7], которая среди шума во внешней среде, вылавливает полезную информацию. Такая система — это своего рода сетевая структура, которая не ограничивается только сотрудниками компании. В работу на постоянной основе вовлекаются клиенты, партнеры, эксперты, сигнализирующие о текущей и потенциальной динамике внешней среды (потребность клиентов, доступность ресурсов, инновации, изменение законодательства и т.д.). Авторы метода Dual Transformation [8] предлагают конкретные шаги по организации такой работы.
Как и любая живая система, организация не в состоянии обрабатывать все сигналы, поэтому в качестве полезной информации воспринимает только то, что находится в круге ее внимания (отсеивая остальное, как бесполезный шум). Этот круг, с одной стороны, очерчивает прошлый опыт компании. Повысить полезность последнего можно анализируя проделанную работу, устоявшиеся ценности и обучаясь на чужих ошибках [9].
С другой стороны, видение будущего указывает направление движения. Каждая компания имеет стратегию. Она может быть сформулирована в виде документа или иметь форму общественного договора. Суть ее в том, что стратегия выступает для всех сотрудников критерием того, что в компании считается важным и на что выделяются усилия, а что остается за рамками внимания. Нередко так случается, что красиво сформулированная стратегия носит декларативный характер, а деятельность сотрудников ей не соответствует. В любом случае прояснение действующей стратегии делает работу «Радара» эффективной.
Вернемся к понятию мембраны. Она определяет границу между компанией и 
внешней средой. И, если в биологических системах, граница является данностью, то в социальных — ею можно управлять. Например, когда в отрасли соблюдаются договоренности, работы, не являющиеся основным бизнес-процессом компании, логично вынести на аутсорсинг. Т.о. сохраняется идентичность компании, уменьшая сопротивление изменениям. Но в условиях кризиса, повышается риск неплатежей, банкротств и т.п., поэтому обоснованным будет решение руководителей о расширении границ компании.
Организации могут себя вести не только реактивно, адаптируясь к изменениям среды. Проактивная позиция выражается в изменении среды.
Некоторые компании, не желая меняться, ищут ту среду, которая является пригодной для их существования. Например, при падении спроса в одном регионе — находят клиентов в другом.
Другие преобразуют окружающую среду. Таким примером является Apple, коренным образом изменивший рынок мобильных телефонов. Или Сбербанк, создающий популяцию обучающихся организаций, развивающий своих текущих/потенциальных клиентов и создавший в стране интерес к гибким технологиям управления.
Могли бы сформулировать, как в вашей компании устроена система работы с сигналами внешней среды?
Управление организацией в динамичной среде
Согласно ТФС, сталкиваясь с изменением внешней среды, в организации будут запускаться приспособительные механизмы. Это достигается благодаря объединению разных элементов в целостную систему. Способы взаимодействия внутри организации будут зависеть от типов изменений внешней среды. Рассмотрим два крайних случая в зависимости от уровня неопределенности возникающих ситуаций.
Неопределенность среды низка в том случае, если с помощью аналитических инструментов вроде PEST, SWOT , Foresight и т.п. можно прогнозировать ситуацию. В таких условиях хорошо себя показывают компании с рыночным типом организационной культуры. Они используют свой рациональный потенциал, отслеживая ситуацию и выявляя в ней объективную информацию.
Для того, чтобы своевременно реагировать на вызовы внешней среды, компании децентрализуются — налаживается управление снизу-вверх. В организациях, имеющих разные филиалы, больше полномочий получает руководство на местах. Повышение оперативности решения задач достигается благодаря созданию матричной организационной структуры (постоянные процессы выполняются в рамках привычной структуры, а проектная используется при работе с временными). В отношениях с подчиненными акцент с контроля и исполнительности переносится на вовлеченность персонала и опору на внутренние порывы. Используются инструменты для управления внутри самоорганизующихся проектных групп. Это может быть привычный бригадный подряд или современные подходы, такие как Scrum, Kanban. Сообщество специалистов сформулировало принципы гибкой методологии Agile. Но у всех этих подходов, как и у традиционных, есть слабые и сильные стороны. Некоторые из создателей Agile встали в оппозицию и начали бороться с разработанной ими методологией.
Когда для внешней среды характерна высокая неопределенность приходится полагаться на развитую интуицию руководителей. Наибольший уровень неопределенности характерен для технологических разрывов [10]. Например, смена мобильных телефонов на смартфоны. Так, в свое время руководители флагманов Нокиа, Блекбери, Майкрософт утверждали, что затея С.Джобса с айфоном приведет к провалу. Но все случилось не в соответствии с прогнозами. Э.Гроу, бывший руководитель компании Интел, так пишет об управлении в условиях стратегической неопределенности «Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение» [11].
В таких условиях будет востребована организационная культура, которую Л.Осипова-Дербас назвала «вождество» — превалирование в компании эмоциональных отношений с драматическим оттенком, позволяющее действовать быстро и творчески благодаря интуиции лидеров [3].
Современные управленческие решения предлагают неопределенность превращать в возможность. К таким относятся lean startup, design thinking, discovery-driven planning и др. Например, метод новатора К. Кристенсена для уменьшения неопределенности предлагает использовать экспериментирование для разных задач (как при работе с идеей, так и создании бизнес-модели) [12]. Другие акцентируют внимание на творческом процессе, а не критическом анализе [13].
Ключевым факторов в обуздании неопределенности согласно альтернативной теории инноваций П.Хинтженса [14] является не видение будущего, а размер и разнообразие сообщества людей, которые вовлечены в работу и проявляют настойчивость в движении вперед. Для того, чтобы эффективно организовать работу таких коллективов В.Демьяненко предлагает подход «Áкторство» [15].
Необходимо учитывать, что уровень неопределенности в какой-то степени является субъективным фактором. С одной стороны, он может зависеть от действий компании. Например, возьмем организацию, которая выбрала догоняющую стратегию и применяет проверенные рынком технологии. Даже если она находится в динамично меняющейся внешней среде, то уровень неопределенности для нее будет невысок.
С другой стороны, среда может восприниматься, как неопределенная, если компания не владеет инструментами анализа. Но скорее всего это не о вашей организации.
Какие инструменты управления используются в вашей компании? Соответствуют они ситуации во внешней среде?
Управление организацией с учетом времени.
Для успешной адаптации во внешней среде нам необходимо еще рассмотреть фактор времени. Динамика внешней среды разнится (регулярная или нет, быстрая или медленная). И вопрос выживания стоит по принципу «дорога ложка к обеду» (изменяться в определенное время со скоростью изменений, соответствующей требованиям внешней среды). Поэтому в какие-то моменты компания может экспериментировать, наращивать продуктивный опыт, но в другие — действовать приходится безошибочно.
Описанные в статье закономерности и инструменты управления призваны помочь руководству вырабатывать такие инструменты взаимодействия, которые соответствуют ситуации во внешней среде и особенностям организации (размеру, культуре, стадии жизненного цикла, сложности организации и пр.). Кому-то потребуются навыки применения аналитических методов, другим придется опираться на интуитивные способности, для одних задач необходимы гибкие методы управления, а иным потребуется исполнительность и контроль. Не существует универсальных инструментов взаимодействия организации с внешней средой. Но существуют мудрые, успешные руководители, команды, организации.
Спасибо за внимание, у меня к вам вопросов больше нет. Но я открыт для дискуссии.
Ссылки
- Стили менеджмента (Г.Минцберг)
- Структурная инерция и организационные изменения (М.Ханнан, Дж. Фриман)
- Влияние внешней среды на тип организационной культуры (Л.Осипова-Дербас)
- Измерение или оценка эффективности управляющего изменениями (Г.Минцберг)
- Выравнивание оперативной деятельности и изменения организации
- Что такое система управления и чем она полезна (стандарт ИСО 9001:2015)
- Создание условий для проведения эффективных изменений (Э.Гроув)
- Как перестроить бизнес методом Dual Transformation
- Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?
- Логическая S-образная кривая развития (Р.Фостер)
- Как определить время для проведения изменений (Э.Гроув)
- Метод новатора (К. Кристенсен)
- КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
- Альтернативная теория инноваций (П.Хинтженс)
- ÁКТОРСТВО: управление эволюционными изменениями