Нам привычно смотреть на организацию, как объективную реальность, которой мы управляем для достижения целей. В зависимости от качества и правильности управления ждет успех или … не ждет. Собственно, результативность и эффективность управления являются следствием того, насколько правильно руководитель видит компанию. Так же зная устройство автомобиля, человек получает возможность управлять им. А представьте, что крутите баранку и подъезжаете к «лежачему полицейскому»… В этот момент возникает мысль «хорошо бы иметь такой рычажок, который бы позволил легонько перелетать препятствие, чтобы машина не испытывала удар (ведь в момент переезда искусственной неровности и ощущения неприятные, и шаровая портится)». И автомобиль, откликаясь на Ваши желаемые прогнозы, постепенно преобразуется. Звучит фантасмагорично, но именно так происходит при управлении организацией…
Поведение сотрудников в теории Дугласа Макгрегора
Чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать закономерности их поведения (например, любят ли они работать или стараются избегать труда и т.д.). К интересным выводам об этом пришел социолог Дуглас Макгрегор, описав две теории поведения сотрудников в компании:
- теория Х — люди не хотят работать, стараются избегать ответственности, для управления ими требуется строгий контроль;
- теория У — люди склонны к самоорганизации, любят брать на себя ответственность, работа для них естественна подобно игре или отдыху.
Приведенные теории — это не типы людей, а их реакции на определенные обстоятельства. Автор исследовал поведение сотрудников на рабочих местах и выяснил, что существуют факторы, влияющие на выбор поведения подчиненного. Например, количество времени, ресурсов, выделенное на выполнение задания, уверенность в получении вознаграждения, уровень коллективизма в подразделении, вовлеченность в принятие решения…
На данные факторы сильно влияет представление руководителя о том, каковы сотрудники. Делая прогнозы о поведении сотрудников, руководители выбирают разные подходы к управлению, которые провоцируют реакцию типа Х или У. Собственно теория Х — теория негативного отношения к подчиненным, а теория У — взгляд на подчиненных с позитивом. Придерживаясь день за днем одной из теорий, руководитель создает в организации определенную культуру [1].
Самоосуществляющееся пророчество
Роберт Мертон, изучая социологические явления, популяризовал интересную причину будущих событий…
Размышляя логически мы исходим из того, что у следствия есть причина. Последняя может быть:
- объективной. Например, солнце встает по утрам, потому что Земля вращается, и мы с легкостью это прогнозируем. Или, с ростом компании происходит дивергенция (рассеивание) целей [2].
- субъективной. Например, фундаментальные показатели компании свидетельствовали о том, что в компании все хорошо, но в прессе пошел слух о неблагополучии и акционеры бросились продавать ценные бумаги, что привело к плачевным результатам.
Во втором случае объективная причина неудачи отсутствовала, но… Р.Мертон назвал это явление самоосуществляющимся пророчеством — когда люди определяют событие как реальное, то оно случается (изменяется восприятие ситуации, что оказывает влияние на поведение). Речь идет о том, что изначальное утверждение было ложно (т.к. не было реальных причин), но оно привело к свершению прогнозов.
«Если люди считают ситуации реальными, они оказываются реальными по последствиям» (У.Томас)
Допустим, руководство компании пришло к выводу, что ситуация в организации ухудшается. Такой взгляд требует действий, которые позволят минимизировать риски. В компании начинают тратиться дополнительные ресурсы на защитные меры, что начинает негативно влиять на ее показатели. Многие сотрудники в такой ситуации начинают усиленно преследовать свои личные интересы, что опять же негативно влияет на компанию.
Самосбывающиеся прогнозы в поведении организации
Если мы вернемся к теориям Д.Макгрегора, то увидим, что, например, руководитель прогнозирующий лень подчиненных, станет оказывать на них давление. Последнее с большой вероятностью вызовет сопротивление со стороны сотрудников и убедит босса в том, что он был прав. При этом, неважно прав изначально был или нет руководитель… В дальнейшем и руководитель, и подчиненные будут опираться на этот опыт, что только станет усиливать самоорганизующееся пророчество.
Здесь мы видим, что прогноз может сбыться и тогда происходит самоусиление поведения. Но возможна обратная ситуация, когда результат не подтверждает ожидаемое, и тогда происходит корректировка, т.к. возникает понимание, что реальность была искажена.
«Самосбывающееся пророчество это изначально ложное определение ситуации, порождающее новое поведение, которое приводит к тому, что ложная концепция оказывается правдивой, и в результате ошибка становится правилом. При этом «пророк» в качестве доказательства своей правоты опирается на цепь реальных событий. Таковы парадоксы социальной логики». (Р.Мертон)
А.Стинчкомб схожей модели давал функциональное объяснение — социальные структуры способны строить такие представления, которые усиливают их. Здесь важно отметить, что в физическом мире трудно себе представить самоисполняющиеся пророчества (хотя, в квантовых теориях не все так однозначно), а вот социальные системы подвержены этому явлению. И организации, как раз относятся к последним — закономерности компании в некоторой степени зависят от представлений индивидов о ней [3].
Две части организации
Управление возможно только с учетом закономерностей той системы/объекта, которой мы управляем. Нельзя машиной управлять, как лошадью и наоборот. Организация имеет свои закономерности. Последние, в контексте рассматриваемых нами явлений, удобно разделить на две части:
- объективные — существуют независимо от субъектов управления. Такие закономерности можно только принять, как данность и использовать в целях управления. К объективным, например, относится дисфункции [4].
- субъективные — являются следствием ожиданий и прогнозов. Их тоже необходимо знать для успешного управления, но эти закономерности можно изменить. Наглядным примером является концепция теории Х-У, рассмотренная выше. Или в компании на сотрудника «навешивается ярлык» бездельника и такое его поведение усугубляется.
Получается что все организации имеют индивидуальные закономерности поведения. Каждая организация становится конкретной организацией в процессе управления ею — она самоосуществляется. Это как если бы наш автомобиль в процессе его эксплуатации трансформировался с учетом нашего понимания его [5].
То, что организация трансформируется под прогнозы управляющих — является закономерностью организации, которую следует отнести к объективным.
В процессе управления организацией руководители получают обратную связь, которая усиливает их прогнозы или ослабляет. В последнем случае прогнозы меняются, что оставляет шанс на изменение организации. При чем, важно учитывать, что речь идет об изменении закономерности поведения конкретной компании. А это похлеще будет чем поворачивать реки вспять…
На прогнозы руководителей оказывают большое влияние специализированная литература, бизнес-обучение. Концепции, с которыми знакомятся руководители, способны изменить прогнозы и, как следствие, организационные закономерности.
«То, чему сегодня мы учим лидеров, порождает феномены, которые мы сможем изучать в будущем». (Pondy and Mitroff)
Управление организацией
Самоосуществляющиеся пророчества используются в качестве инструмента управления во многих ситуациях [6]. Один из наиболее распростраенных способов в маркетинге, когда некий продукт заранее объявляется бестселлером… Но давайте взглянем на этот процесс в организации сущностно.
И так, мы рассматриваем организацию, в которой есть два рода закономерностей. Для эффективного управления нам необходимо познать их и различать. На те закономерности, которые являются объективными можно опереться и администрировать их… А субъективные к тому же можно и изменить. Последний вариант относится к управлению изменениями и представляет особый интерес.
В рамках самоосуществляющейся организации субъект (тот кто управляет) является частью организации, он встроен в нее. И если мы хотим управлять изменениями, то нам необходимо этого субъекта выделить, чтобы поменять его прогнозы. Выделить мы можем отдельного руководителя, лидера или группу людей или весь коллектив, который одновременно является тем, кто прогнозирует будущее. В зависимости от того, кого мы определили субъектом, осуществляем управление изменением компании. Эта закономерность учитывается в технологии ÁКТОРСТВО [7].
Краткие выводы
Не бывает универсальной организации , способной успешно справляться с любыми трудностями. Любое устройство решает одни проблемы и создает другие, имеет сильные и слабые стороны, оказываясь успешной в одних ситуациях или других.
Традиционно мы склонны относить бизнес-неудачи к ошибкам управления, но причиной может быть несоответствие организации сложившейся ситуации. Ну не может организация быть настолько гибкой, чтобы справиться с любыми трудностями. Точно также как каждый из нас не может нравиться всем людям:)
Разность взгляда на организацию может быть вызвана не тем, что один из них ошибочный, а тем что люди делают разные прогнозы относительно ее будущего. Грань между реальным и вымышленным пониманием организации очень тонка. И мы никогда не узнаем насколько объективно наше представление о компании, т.к. социальные системы динамично меняются.
Речь не о том, что карта это не территория, а модель организации это не реальная компания. Речь о том, что представления (карта) в социальных системах влияет на то, какая организация (территория).
Ссылки
- Выкорчевываем корни сопротивления изменениям
- Возрастающая потребность в управлении координацией деятельности (Г.Саймон)
- Великие теории изменений (Р.Хайнце)
- Двойственная природа организаций (Ф.Селзник)
- Причины-следствия внешних и внутренних перемен (М.Пальчик)
- Измените историю, измените будущее (Д.Кортен)
- ÁКТОРСТВО: управление эволюционными изменениями