Самоорганизация и инструменты принуждения

588
1
ПОДЕЛИТЬСЯ

Для эффективного управления важно понимать, каковы отношения между людьми и институтами власти, когда и почему объект управления становится активным участником системы управления и как использовать его инициативы во благо. Леонид Полищук «рисует» наглядную модель, вскрывающую конфликты между личной выгодой и общественной пользой. Ниже приведу выжимку из его выступления касательно управления государством.

Беспорядок возникает из-за того, что люди, компании и прочие активные элементы государства стараются получить выгоду, не задумываясь о последствиях для общества. Но при этом общественные блага могут создаваться не только за счет государства, но и частных вливаний.  Последних обычно недостаточно, поэтому государство берет на себя обязательство осуществлять принуждение, сбор налогов и перераспределение ресурсов.

Рональд Коуз считает — когда люди понимают, что действуя вмести они способны получить желаемый результат — они будут действовать сообща, т.к. это выгодно им. Но важно отметить, что возможность совместного действия зависит от способностей людей договариваться друг с другом, доверять и уважать чужие интересы — социального капитала.

Если согласится с Р.Коузом, то следует признать, что в обществе, которое обладает навыками самоорганизации меньше потребности в принуждении со стороны власти.
Проверка гипотезы не подтвердилась в масштабах государств — в странах с наибольшим социальным капиталом (скандинавских, например) большая роль государства проявляется через высокие налоги и перераспределение национального продукта с помощью госбюджета.

Взглянем на проблему шире, выделив разные типы социальной самоорганизации:

  • горизонтальный, низовой социальный капитал, используемый для объединения сил с целью решения проблемы;
  • гражданская культура, как способность людей реализовать возможности в рамках демократического устройства государства (опыт участия в политической жизни в сочетании с ответственностью не только за близких, но и страну в целом).
В том случае, когда институты демократии формально присутствуют, а гражданская культура недостаточно развита — результатом становится фикция. Но проблемы остаются и необходимость их решать подталкивает людей к самоорганизации.
С другой стороны, эффективная работа институтов требует квалифицированных специалистов. Отсутствие таковых таковых подталкивает общество к самостоятельному решению проблем.
Альберт Хиршман выделил два способа реакции людей на проблемы, возникающие в организации, в которых они находятся:
  • способ 1: не молчать, пользоваться существующие процедурами принятия решений, требовать решения проблемы если в организации, в которой вы находитесь.
  • способ 2: уйти от проблемы, т.к. существует уверенность человека в том, что он не способен повлиять на ситуацию.При чем уход может представлять собой решение проблемы самостоятельно, в обход существующих в организации процедур.
Экономисты Грей и Табилини метафорично показывают различия в способах решения проблем, выделив два способа:
  • с помощью города, когда люди чувствуют себя лояльными власти, верят в то, что город действует в их интересах, поэтому сами следят за тем, чтобы город функционировал эффективно;
  • с помощью кланов (неформальных общностей, сетей), в случае, если город не позволяет им удовлетворить свои потребности

Ринат Миняшев и Леонид Полищук обращают внимание на нюанс, связанный с проявлением активности субъектами или объектами управления. Так, если общество ведет себя инициативно, государственная бюрократия самоуспокаивается в отношении своих обязанностей перед обществом. При этом самоорганизация не имеет достаточно ресурсов для решения всех и особенно сложных проблем. Поэтому в конечном итоге самостоятельное решение проблем может отрицательно сказываться на общественном благосостоянии. Эту гипотезу подтверждают анализ по нескольким сотням российских городов.

Эффективные взаимоотношения между сотрудниками и организацией, как инструментом принуждения

В каждой компании есть сотрудники, которых можно назвать ответственными. Т.е. они работают не дожидаясь, что руководство или коллеги станут применять к ним инструменты власти, давления для получения результата. Такие сотрудники имеют бОльшую свободу, они требуют меньше контроля… Можно ли единичные примеры распространить по всей организации и не по отдельности, а во взаимодействии друг с другом? Видимо, такая возможность имеет ограничения. Чтобы их компенсировать используются институциональные, инфраструктурные инструменты, задающие сверху правила работы… С одной стороны, поощряется самоорганизация, с другой, создаются формализованные правила взаимодействия.

Попытаюсь (на сколько это возможно) перенести сказанное Леонидом Полищуком на организацию, сформулировав в виде тезисов:
  • самоорганизация позволяет уменьшить необходимость властных рычагов;
  • руководство может создать правила взаимодействия, информационного и ресурсного обмена сотрудников и власти для эффективного сотрудничества;
  • поиск баланса между сочетанием самоорганизации и устанавливаемых правил сотрудничества — создание системы управления;
  • созданные формальные процедуры, регламенты, правила не принесут ожидаемого эффекта, если отсутствует навык сотрудников пользоваться ими, брать на себя ответственность;
  • сотрудникам легче удовлетворить свои потребности в рамках принятых в организации процедур, но если это не получается, то они достигают личные цели обходными путями, возможно в ущерб организации;
  • чтобы управлять с помощью процедур, системы управления — менеджмент должен быть квалифицированным;
  • проявление инициатив сотрудников, самостоятельное решение проблем, способствует расслаблению менеджеров и падению эффективности организации.

1 КОММЕНТАРИЙ

  1. Миф о расширении прав: лучший способ расширить возможности людей — оставить их в покое и позволить им самим управлять собой

    Это ложное понимание расширения прав и миф номер один в любой рабочей среде. Как это выглядит в реальности? Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

    Так почему менеджеры столь часто подавляют собственные инстинкты и не берут на себя более решительную роль? Именно потому, что они следуют мантрам ложного представления о расширении прав. А когда начальники все же берут на себя ответственность, уже сотрудники зачастую начинают цитировать им те же самые мантры и возмущаться: «Не надо контролировать каждый мой шаг!»

    Самое забавное в том, что большинство примеров микроменеджмента на практике оборачиваются замаскированным неэффективным управлением. Позвольте мне показать вам, как это происходит.

    Пример 1. Сотрудник должен согласовывать со своим менеджером каждый шаг перед тем, как принимать простейшие решения или предпринимать рутинные действия. Можно ли считать это примером микроменеджмента? Нет. Если сотрудник неспособен принимать даже простые решения или совершать повседневные действия самостоятельно, это почти всегда спровоцировано тем, что менеджер заранее не подготовил его к этому. Кто-то должен сказать ему: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е». Именно таким образом вы снабжаете сотрудника необходимыми знаниями, чтобы принимать решения и действовать.

    Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем-то должен быть менеджер.

    Пример 2. Сотрудник принимает решения и предпринимает действия, не советуясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника начинаются большие проблемы. Его наказывают за инициативность? Да. Микроменеджмент ли это? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается сфера его компетенции, это означает, что менеджер заранее не объяснил ему правила и параметры работы. Кто-то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет. И этим кем-то должен быть менеджер.

    Пример 3. Менеджер начинает делать работу сотрудника, а сотрудник — менеджера. В итоге не представляется возможным сказать, кто и чем должен заниматься. Можно ли считать это микроменеджментом? Нет. Скорее это неспособность делегировать полномочия. Некоторые виды работ сложно поддаются делегированию, но если какое-то задание нельзя перепоручить, то работа менеджера состоит в том, чтобы как можно быстрее выявить подобные случаи и отреагировать на них. Кто-то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как. Этим кем-то опять-таки должен быть менеджер.

    Все эти примеры, которым часто вешают ярлык микроменеджмента, на деле оказываются случаями неэффективного управления. Вот почему я часто говорю, что микроменеджмент — это иллюзия. Можно ли вообще серьезно утверждать, что микроменеджмент существует?

    Разумеется, некоторые менеджеры иногда делают слишком много, однако подавляющее большинство, напротив, делают слишком мало. Подлинный микроменеджмент, если и существует, то встречается достаточно редко. Посмотрите на основы управления: занимайтесь разумным делегированием полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, какие задачи должен решать он и только он. Четко говорите, что находится в рамках компетенции подчиненного, а что нет. Снабдите его инструментами и методиками. Это не микроменеджмент, а нормальный менеджмент в чистом виде. Все, что меньше этого, можно считать неэффективным управлением.

    Как выглядит подлинное расширение прав? Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить
    «Быть начальником — это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда »
    Автор(ы): Брюс Тулган

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here