Позитивный подход к изменениям — Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)

Перестаньте акцентировать внимание на проблемах и думать в терминах недостатков - откройте для себя энергию, которую предоставляют возможности.

2755
0

Appreciative Inquiry — «это философия и методология управления изменениями, а также подход к лидерству и развитию человеческого потенциала». [Д.Куперрайдер]

В контексте управления изменениями Appreciative Inquiry помогает решить две задачи:

  • Преодоление сопротивления сотрудников за счет отключения защитных механизмов
  • Реальные изменения в организации с помощью постепенного научения на решении реальных проблем

Подход был создан в 1986 году, когда его автор Дэвид Куперрайдер писал диплом по развитию организаций, пытаясь решить проблемы госпиталя Cleveland Clinic. Обращаясь к работникам клиники с вопросами в стиле «какие у вас проблемы» он столкнулся с нежеланием сотрудничать. Люди, занятые текущими делами, не желали быть оцениваемыми.
Описав сложившуюся ситуацию своему научному ID-100264870руководителю Д.Куперрайдер получил совет зайти с другой стороны и спросить о том, что получается хорошо у сотрудников. Эта идея принесла положительные результаты. Выяснив, что вдохновляет сотрудников на работу, удалось прояснить факторы влияющие на успех компании.

Из полученного опыта был сделан ряд выводов:

  • Фокус на проблеме заставляет нас думать в терминах недостатков, отрицательных результатов, не допуская позитивных мыслей.
  • Защитные механизмы включаются, когда начинают оценивать. Рассмотрение ситуаций с точки зрения проблемы, критики и негатива- вызывает сопротивление.
  • Положительное ядро организации — крупнейший ресурс в области управления изменениями. Взгляд на организацию сквозь его призму освобождает от сдерживающих оков.
  • Процессы исследования системы (проблем) и ее изменения — не являются последовательными. Анализ системы является вмешательством в систему и тем самым изменяет ее. При этом изменяется в большей степени та часть, к которой мы проявляем интерес. Последний выражается в вопросах, которые интересуют аналитиков.
  • Главное в данном подходе — правильно задавать вопросы. Правдивость ответов теряет основную значимость, т.к. важно, что человек думает отвечая, и в процессе взаимодействия людей происходит изменение.

Принципы

— Взаимоотношения — фокус внимания перемещается с отдельного человека на взаимоотношения. Чтобы быть успешным руководителем нужно воспринимать организацию, как организм взаимодействующих личностей.
— Одновременности — исследование и изменение не последовательные, а параллельные процессы. Проводимое исследование порождает одновременно изменение.
— Поэтичности — организация людей это творческое объединение, которое формируется в соавторстве ее сотрудников с помощью ее прошлого, настоящего и будущего.
— Предвкушения — образ будущего направляет поведение людей. Позитивное видение будущего, как путеводная звезда к желанным мечтам.
— Позитивности — положительное отношение является движущей силой. Если начинать производить перемены с задавания вопросов о хорошем, то это не вызовет сопротивления.

Метод 4D

Включает четыре этапа — Discover, Dream, Design, Destiny.

  • Исследование — исследование в виде вопросов о том, что в организации составляет позитивное ядро изменения. Т.е. работая с проблемой разбираться не в том, когда организация испытывала самые большие трудности, а том, что происходило с организацией, когда она лучше всего справлялась с проблемой.
  • Мечта — моделирование образа желаемого будущего (ОЖБ), представление идеальной работы.
  • Дизайн — планирование действий по достижению ОЖБ.
  • Направление — укрепление способности двигаться в избранном направлении, реализация спланированных действий.

Смысл метода состоит в том, чтобы:

  • Cобрать объективные мнения большого количества сотрудников, клиентов, контрагентов, влияющих на деятельность организации.
  • На основании полученной информации составить мнение о том, какова ценность компании для всех категорий опрошенных.
  • Опираясь на полученную картину организации укреплять ее сильные стороны.

Классическое применение метода в организации выглядит так:

  • Проводится интервью по выявлению того, чем гордятся сотрудники, какая работа вызывала у них удовольствие, что заставляет их работать в трудные моменты. Интервью проводят сотрудники нижних уровней, обученные консультантами. Это позволяет повысить квалификацию интервьюеров, устранить барьеры между уровнями организации и вовлекает всех сотрудников в работу по развитию организации.
  • Сотрудники проводившие исследования делают эмоциональную презентацию результатов, вдохновляющую на дальнейшую работу.
  • После этого организация отвечает на вопрос: если бы через пять лет все важные проекты реализовались, как бы изменилась жизнь сотрудников, организации, клиентов. Обсуждение происходит в группах по 7-8 человек, включающих малознакомых между собой сотрудников. При этом просят всех воздержаться от критических замечаний. Результатом становятся совместно сформулированная мечта, не оставляющая никого равнодушным вдохновляющая фраза .
  • Планы достижения мечты строят сотрудники, поделенные в группы по решению конкретных задач.
  • Результатом становится список инициатив с указанием ответственных за их реализацию.

Применение метода в жизни

Метод Д. Куперрайдера давно вырос из штанишек своего автора и используется в разных интерпретациях.

Для решения небольших проблем
Для решения текущей проблемы собираются сотрудники, влияющие на нее. В этом небольшом кругу они используют метод 4D.
Данный способ хорош для научению методу AL, что в будущем может позволить использовать AL во всей организации без привлечения консультантов.

Для выявления предпочтений сотрудников
Периодически руководитель может интересоваться у подчиненных о том, что им нравится в работе, от чего они получают положительный эмоциональный заряд. Названные работы — это обязанности, при выполнении которых сотрудник выкладывается полностью, вкладывает в дело свою душу. Такое отношение подчиненных следует эффективно использовать, помогать развивать способности, обучать.
Для упреждения сопротивления изменениям
— Облегчить проведение изменениями можно, если не допустить включения защитных механизмов сотрудников. Для этого нужно суметь обратить внимание людей на неадекватность их поведения существующим реалиям. Метод AL помогает сделать это «безболезненно».
— Имея проблему не следует указывать на ее причины и искать виновных. Необходимо построить беседу таким образом, чтобы сотрудник к выводу о причинах пришел самостоятельно. Помочь в этом должны вопросы по методу AL.- Поинтересуйтесь, что нужно делать для того, чтобы проблема исчезла. Это подтолкнет человека к сопоставлению желаемого и имеющегося поведения.
— Помогите сотруднику найти те реальные случаи, когда проблема не возникала. Т.е. таким образом происходит поиск уже имеющегося навыка желаемого поведения.

Для повышения собственной эффективности.
В конце дня спросить себя:
Что хорошего было сегодня?
Какой приобрел положительный опыт?
Что помогло достичь успешных результатов?
Пример применения на индивидуальном уровне
— Разбейте лист на три столбика. В первом напишите основные области вашей жизни. Например, можете взять следующие: здоровье, взаимоотношения, любовь, деньги, работа.
— Рядом с каждой областью ответьте на вопросы: что в этой области дает мне возможность чувствовать себя счастливым, живущим полноценно?
— В третьем столбике напишите, что хотелось бы сохранить в будущем?
— Теперь на обратной стороне листа ответьте на вопрос: как бы выглядела моя жизнь, если описанные прекрасные моменты стали нормой?
— Далее логично задаться вопросом, что я должен сделать, кем стать, чтобы полученная картинка жизни реализовалась?
— Положить листы на видном месте и становиться счастливым.

Ограничения и замечания

—  Если модель Э.Шейна отталкивается от негативных обстоятельств, то данный подход исходит из позитива. В результате можно упустить важный рычаг управления.

— AL может использоваться, как для организационных так и индивидуальных изменений.

— На практике, особенно постсоветского пространства, возникают трудности в опросе большого количества людей всех категорий, влияющих на деятельность организации. Поэтому обычно ограничиваются небольшим кругом опрашиваемых, непосредственно влияющих на исследуемую проблему.

— Необходимо удерживаться от желания искать виновных в проблемах.

— Метод наиболее эффективно использовать для диагностики.

— Проводя изменения обычно все усилия прикладывают к тому, что нужно изменить, при этом забывают — что должно остаться неизменным. AL помогает избежать такого упущения.

Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry

— При смене руководства, когда необходимо быстро и эффективно влиться в коллектив- При проведении стратегических сессий- При проведении изменений
— Для преодоления закрытости сотрудников и подразделений

Обсуждение

Когда я впервые познакомился с описанным методом — он произвел на меня сильное впечатление, поскольку мое базовое управленческое образование было основано на гарвардском подходе, рассматривающем перемены, как устранение проблем. Одна из основных причин такого взгляда — представление организации, как искусственной механистической системы. В такой системе неудовлетворительная работа связана с недостатками — отклонением от нормы. Но когда начинаешь копать тему глубже, то выясняется, что понятие нормы в организации очень относительно.

Некоторые специалисты по управлению выделяют патологии, таким образом описывая отклонение от нормы.  Другие формулируют желаемое, правильное состояние организации. В последнем случае текущее состояние организации является отклонением от нормы и его тоже можно назвать патологией. Но в этих двух способах формулирования нормы есть существенная разница, на которую обратили мое внимание студенты МГУ — в первом случае мы указываем сотрудникам на недостатки, а во втором — устремляем в лучшее будущее (как и предлагает поступать Д.Куперрайдер).

Сегодня, спустя три десятилетия, когда VISION воспринимается людьми, как набивший оскомину инструмент управления, мало кто помнит метод Appreciative Inquiry, Д.Куперрайдера и других авторов, проложивших дорогу Дж.Коттеру, сформулировавшему в 1995 году самый популярный сегодня подход управления изменениями, основанный на восьми шагах. Вовлечение сотрудников, указывающее направление и объединяющее желаемое будущее стали стандартом управления изменениями. И теперь, подобно тому, как в свое время Д.Куперрайдер помогал нам понять важность переноса внимания с недостатков на возможности, мы вынуждены заново открывать для себя полезность непопулярных методов управления. Например, одним из таковых является обуславливание изменений.

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here