Повышение показателей деятельности компании путем работы с кадрами и сопротивление изменениям

Организация - сложная система, в которой переплетается много трудноуловимых нюансов. Данный проект показывает, как работает сопротивление изменениям и насколько выбор того или иного решения зависит от активной позиции руководителя.

123
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Данная статья, это краткий отчет по типу «работа над ошибками». Когда излагаешь на бумаге свои мысли о проделанном, мышление становится более ясным.

В этом консалтинговом проекте  проблема решалась путем изменения навыков сотрудников. Но все оказалось гораздо сложнее…

Сложившаяся ситуация

Руководство компании, специализирующейся на оказании Командообразованиеуслуг в области энергетики для среднего бизнеса, обеспокоилось показателями деятельности (не устраивает сроки, себестоимость, повторные продажи). В компании матричная функционально-проектная структура — когда заключается договор с клиентом, создается проект, в который входят сотрудники разных отделов (при чем сотрудники могут одновременно принимать участие в разных проектах). Это создает трудности в координации работы и конфликтные ситуации.

В организации посчитали, что причиной проблем является недостаток командного духа, поэтому был проведен тренинг по командообразованию. Генеральный директор не понял насколько мероприятие оказалось полезным, но отметил, что сотрудники стали активнее. Руководитель HR-службы увидела заметные сдвиги, но посчитала, что следует провести оценку таких характеристик ключевых сотрудников как коммуникация, лидерство, навыки презентации, нацеленность на результат, организация личной и командной работы, доверие коллегам, клиентоориентированность. Первые лица поддержали идею и утвердили следующий план:

  • В течение двух дней проводятся деловые игры, в процессе которых ключевые сотрудники могли бы проявить свои профессиональные и личностные качества.
  • Эксперты оценивают участников мероприятия и дают каждому индивидуально обратную связь, указывая на сильные и слабые стороны. В дальнейшем сотрудники должны будут разработать план профессионального развития.
  • Первые лица организации не присутствуют на мероприятии, чтобы не оказывать влияние на поведение сотрудников, но они получат отчеты по каждому участнику и смогут сделать, возможно, далекоидущие выводы.

Реализация плана

В процессе проведения мероприятия молодые, перспективные сотрудники выказывали радость от участия, и по завершении они с интересом слушали обратную связь. Но люди, уже занимающие положение в организации, отзывались о деловых играх, как о баловстве, отвлекающем от работы — а самое главное, воспринимали, как посягательство на их статус. Такие «статусные» сотрудники задали определенный тон всему коллективу, и все сотрудники объединили свои усилия по защите личных интересов перед экспертами.

Несмотря на то, что организаторам со временем удалось раскрепостить сотрудников (они уместно шутили, легко «впрягались» в игры и т.д.), но их поведение осталось закрытым.

Как и планировалось, эксперты дали обратную связь участникам, подготовили отчеты для руководства. Но, положив руку на сердце, можно сказать, что полученные оценки были далеки от реальной картины, т.к. участники основные усилия направили на защиту, а не проявление своих качеств во время деловых игр. Остается надеяться, что данное мероприятие оказалось полезной тренировкой командных действий, что поможет компании оставаться в «высшей лиге».

Сопротивление изменениям

Позже эксперты, анализируя ситуацию, пришли к согласию в том, что не были устранены страхи участников. Но, на мой взгляд, ситуацию следует рассматривать глубже — проблема крылась в самом подходе. Видимо присущая организации культура управления подталкивала подчиненных избегать оценки (это подтверждает и отсутствие на мероприятии руководителей), да и мало кому понравится, чтобы его «рассматривали сквозь лупу».

Традиционный западный консалтинг строился от проблем — умный эксперт-консультант приходит в организацию, указывает на недостатки и обещает помочь их устранить. Особую наглядность такому подходу придал А.И.Пригожин, сформулировав патологии организации [1] (остается только провести диагностику компании на предмет выявления оных). Но, как известно, только начинаешь читать медицинскую энциклопедию, так сразу находишь у себя кучу болезней.

Когда Дэвид Куперрайдер писал диплом по развитию организаций, пытаясь решить проблемы госпиталя. Обращаясь к работникам клиники с вопросами в стиле «какие у вас проблемы» он столкнулся с нежеланием сотрудничать, сопротивлением переменам [2]. Люди, занятые текущими делами, не желали быть оцениваемыми. Описав сложившуюся ситуацию своему научному руководителю Д.Куперрайдер получил совет зайти с другой стороны и спросить о том, что получается хорошо у сотрудников. Эта идея принесла положительные результаты [3].

Советские физиологи в восьмидесятые годы выяснили, что когда уделяем внимание усилению слабых физических сторон организма — это происходит очень медленно. Но если работаем над сильными сторонами, то слабые подтягиваются гораздо быстрее.

Продолжение, которого не было

Но вернемся к нашему командообразованию. Пойди мы от позитива и старайся увидеть в компании и сотрудниках положительное, то смогли бы разглядеть, что в борьбе с экспертами сотрудники проявили супер командный дух, они не сговариваясь объединили свои усилия с целью защиты. Но если организация способна на такую консолидацию действий, то стоит причину поискать в другом (например, неотлаженных бизнес-процессах, перегруженности сотрудников, нечетких технических задания и пр.).

Если согласиться с последним, то сталкиваемся с другой трудностью — первые лица компании заняты работой с ключевыми клиентами. Они не хотят (считают, что не могут) тратить свое время на решение озвученной ими же проблемы. В компании нашелся только один смелый, проактивный сотрудник, готовый работать в указанном направлении — это HR. Неудивительно, что именно на кадры были направлены усилия.

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать
  3. Позитивный подход к изменениям — Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here