Определение уровня зрелости управления изменениями

Отдавая себе отчет в том, на каком уровне развития находимся, у нас появляется, с одной стороны, возможность взваливать посильную ношу, с другой, открыть горизонты для выхода в новое качество...

218
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Специалист по управлению изменениями — это человек, который обладает знаниями, умениями и навыками, необходимыми для проведения организационных преобразований.  При этом процесс становления такого специалиста является изменением путем обучения и развития. Для того, чтобы определить уровни зрелости рассмотрим:

  • как происходит процесс развития взрослого человека и навыков управления
  • что собой представляет управление
  • через какие параметры можно выразить навык управления изменениями
  • вопросы на определение уровня зрелости

Краткое и наглядное изложение уровней зрелости управления изменениями представлено в одноименной инфографике.

Процесс развития навыков

Процесс развития взрослого человека сложен и авторы описывают его разные грани. Посмотрим на этот процесс с точки зрения четырех направлений…

Согласно гештальт-подхода в процессе деятельности что-то находится на переднем плане внимания, а что-то на заднем и не осознается:

  • желая стать руководителем человек думает, что ему любой вопрос по плечу — неосознаваемая некомпетентность;
  • но столкнувшись с проблемами управления, он осознает, что не обладает необходимыми навыками — осознаваемая некомпетентность;
  • приобретая опыт, происходит формирование компетенций, которые требуют некоторого напряжения, внимания — осознаннаваемая компетентность;
  • но со временем многие действия по управлению доводятся до автоматизма, выполняются интуитивно и требуют меньше усилий — неосознаваемая компетентность.

В общем, обучаясь мы концентрируемся, действуем осознанно, а став профессионалами, выполняем свои обязанности во многом на автопилоте. И уровни зрелости управления призваны помочь в осознаваемости компетенций.

С другой стороны, в представлении Р.Декарта процесс познания истины идет поступательно и мысль движется от простого к сложному.  В рассматриваемом нами случае речь идет о том, что вначале руководитель имеет упрощенное представление об организации, а потом оно усложняется. При этом в процессе формирования компетенций от стихийного управления «как получается» он переходит к более осознанаваемому.

Человек не может освоить сразу весь богатый арсенал методов управления, поэтому он изучает небольшое количество. Осознание требует структуризации знаний, а традиционный менеджмент предлагает формализованные инструменты управления. По мере накопления опыта, количество методов увеличивается вместе с нарастающими представлениями о сложности. Но желание повысить управляемость и держать все под контролем ведет к стремлению свести организацию к формализованной системе с небольшим количеством входов/выходов, тем самым уменьшив неопределенность и делая поведение более предсказуемым.  Формализация ведет к тому, что игнорируется какая-то часть информации (реальную организационную жизнь не удается впихнуть ни в какие рамки). К этому времени использование множества знаний и навыков становится интуитивным и появляется возможность их творческого комбинирования и поиска новых способов управления с учетом открываемых закономерностей поведения организации.

Р.Киган, Л.Лейхи навыки человека управлять изменениями «привязали» к способностям мышления работать с информацией. Они выделили четыре уровня:

  • социализированное мышление, когда человек старается соответствовать группе, которой он принадлежит — меняется приспосабливаясь;
  • самоавторствующие мышление — человек имеет собственные ценности, мировоззрение, отличает их от чужих и настойчиво продвигает в социуме свои;
  • самопреобразующееся мышление — человек осознает свою идентичность, но способен понять и позицию других людей. Он умеет оценивать информацию в рамках разных ментальных картин мира, что дает возможность справиться с большим количеством проблем и не пасовать перед противоречиями.

В основу классификации Capability Maturity Model положены требования к организации бизнес-процессов. CMM также опирается на способности работать с информацией. Отбросим нулевой, когда навык управления отсутствует, и тогда получаем пять уровней:

  • начальный — слабоконтролируемое, спонтанное управление
  • повторяемый — разрозненное управление отдельными процессами, возникающее, как реакция на события, и закрепляемое подобно привычке
  • регламентируемый — управление систематизировано на уровне всей организации, процессы формализованы и стандартизованы
  • управляемый —  управление учитывает обратные связи, что позволяет повышать уровень качества, а акцент переносится на удовлетворение клиентов
  • оптимизируемый — управление осуществляется гибко, происходит постоянное развитие

Управление организацией

Реальная (объективная организация) отличается от субъективного представления руководителя, т.е. от любой модели организации. Но и не нужно стремиться полностью описать организацию. Организационная система столь сложна, что если бы для решения обыденных задач менеджеры использовали полную модель организации, то это бы напоминало забивание гвоздей с помощью сваебойной установки. Поэтому организация объективно у нас остается всегда сложной системой, но для работы руководители используют некие ее упрощенные модели. Например, причин, по которым сотрудник выполняет работу хорошо много, но бывает достаточно просто пообещать  премию, чтобы получить желаемый результат. Или возьмем случай, когда в организации, состоящей из многих отделов, достаточно издать приказ, чтобы все это многообразие сотрудничало для достижения поставленной цели.

С учетом сказанного, управление компанией будет представлять собой такое упрощение реальной организации, которое позволяет превратить ее в инструмент достижения цели. А если учесть, что еще есть ограничения в использовании ресурсов, то можно сделать следующие два вывода:

  • низкоквалифицированный менеджер или чрезмерно упрощает организацию, что приводит к ошибкам, или избыточно усложняет, что требует дополнительные ресурсы. Эффективное же управление достигается благодаря созданию наиболее простой из возможных моделей системы для достижения цели. Но при этом и условия неопределенности, для которых организация будет бесконечно сложной системой, не являются основанием для того, чтобы руководитель вел себя безрассудно.
  • сложной для менеджера будет не та система, которая имеет большое количество элементов и связей, а та, для изменения которой требуется задействовать много рычагов.

Согласно современным взглядам, систему, которой управляет руководитель, можно представить в виде трех подсистем:

  • организация. Менеджер управляет компанией так, словно он находится вне ее, не связан с ней устойчивыми отношениями, подобно тому, как мастер чинит часы;
  • руководитель. Чтобы добиться желаемого результата от организации, нужно управлять самим собой. Например, повышать уровень своих знаний или заставлять себя контролировать других, да и себя тоже.
  • руководитель внутри компании. В этой подсистеме менеджер рассматривается, как неотъемлемая часть организации, т.е. изменение компании приводит к изменению руководителя (обратное тоже верно).

Четыре уровня зрелости управления изменения

Приведенная выше информация показывает сколь разные взгляды есть на развитие взрослого человека и способности руководителей управлять. Если составлять классификацию опираясь на все перечисленные факторы, то получится очень громоздкая модель. Поэтому, попытаемся все многообразие выразить с помощью двух критериев:

  • владение методологией и инструментами управления изменениями
  • способность управлять сложной системой.

Для общего понимания, представим метафорично навык управления изменениями в виде автомобиля, который является инструментом для достижения цели. С помощью методов управления изменениями можно преобразовать структуру, поменять отношение сотрудников и т.д. С помощью автомобиля можно добраться из пункта А в пункт Б, перевести груз, насладиться быстрой ездой и т.п.  При этом автомобиль — это технологичная система…

1 уровень: ПРОХОЖИЙ

Менеджер, который не знаком с технологиями управления изменениями, подобен прохожему, который не умеет пользоваться автомобилем. До этого, возможно он ездил на лошади, переносил грузы самостоятельно или даже с помощью нанятых людей. Теперь, столкнувшись с автомобилем, он использует свой предыдущий опыт бессистемно управляя организацией. Свой опыт управления ребенком, продажами и т.д. он переносит на управление трансформацией компании.

2 уровень: ПАССАЖИР

Поначалу, когда руководитель начинает приобретать знания из области управления изменениями, он ищет некий универсальный метод. Обычно речь идет о наборе инструментов в рамках одной методологии управления, одной модели организации. Опробовав ее на практике, менеджер формирует набор правил, которые использует в разных организационных ситуациях. Т.о. он становится заложником методологии, которая обещает привезти его в пункт назначения, но только тем путем, что предпочитает она.

3 уровень: ВОДИТЕЛЬ

Немало руководителей считают, что владение набором универсальных правил управления изменениями достаточно для того, чтобы доехать в пункт назначения. Но некоторые не останавливаются и желают самостоятельно выбирать путь, наиболее эффективный способ трансформации организации. В этом случае необходимо стать водителем, разобраться в разных методологиях и понять какие задачи позволяет решить каждая из них, и какие ограничения имеет.

4 уровень: СОЗДАТЕЛЬ

Знание разных методологий, подобно сумке с клюшками для гольфа — позволяет подобрать наиболее соответствующую ситуации. Но организационный мир столь сложен, непредсказуем, что все ситуации заранее не определишь и не создашь заранее столько «клюшек». Каждый автомобиль накладывает ограничения (легковым не станете перевозить большие строительные грузы). Поэтому менеджер, стремящийся перейти на следующий уровень, учится творчески подходить к любой ситуации. Его не пугают противоречия, он способен отличать свою позицию и модель организации от представлений других сотрудников. Это делает его гибким и дает возможность, владея многими методологиями, находить уникальные решения для управления изменениями, при этом наблюдая организацию целостно. Для специалиста этого уровня, управление изменениями это постоянный процесс познания и развития.

Уровни зрелости управления изменениями

Для определения уровня, постарайтесь ответить на вопрос — в своей деятельности при управлении организационными изменениями я использую:

  • богатый личный опыт управления и общения с людьми
  • универсальный набор правил для решений разных проблем, связанных с управлением изменениями
  • для каждой задачи соответствующий ей инструмент/методологию управления изменениями
  • творческие решения на основе разных подходов/методологий

Если говорить об  управленческой компетенции всей организации — ее невозможно приобрести одному сотруднику и/или сидя за партой. Она формируется в результате совместного опыта взаимодействия по решению конкретных организационных проблем. Именно поэтому такие компетенции относятся к нетиражируемым конкурентным преимуществам организации. Наверное, можно их сравнить с навыками футбольной команды. Можно купить дорогих игроков, но в отсутствие слаженной игры…

Краткое и наглядное изложение уровней зрелости управления изменениями представлено в одноименной инфографике.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here