Не бойтесь изменений! Как достичь успеха в ходе перемен (Р.Хайнце)

274
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

«Не бойтесь изменений! Как достичь успеха  в ходе перемен» Родерих Хайнце

«Проблема многих крупных немецких предприятий состоит в том, что они просто копируют американские модели поведения, не пытаясь найти вою собственную идентичность и не заботясь о достижении успеха на основе разумных идей.»

Когда я прочитал эту цитату в книге немецкого специалиста по управлению, то Не бойтесь перемен Родерих Хайнце Семинары по управлению изменениямизахватившие меня эмоции не позволили пройти мимо данной работы. К тому же, эту книгу я отношу к одной из лучших по change management. Книга посвящена обзору  существующих подходов к управлению изменениями и оценке их сквозь призму богатого опыта автора по проведению организационных трансформаций.  Сразу предупрежу, что работа не лишена особенностей, которые читателями могут быть восприняты, как недостатки:

  • в книге рассмотрены разные взгляды на управление и, если читатель знает правильный способ или желает такой изучить, то его зона комфорта будет нарушена;
  • работа написана «сухим немецким языком» и книга местами напоминает страницы справочника. Возможно этому помогает, на мой взгляд, очень «машинный» перевод с немецкого.

Книга мной была прочитана несколько раз и каждый раз я все глубже и глубже погружался в мысли автора. В ней всего 168 страниц, но полезного материла об управлении изменениями гораздо больше 🙂 Уверен, что настойчивый читатель будет вознагражден за терпение: руководитель структурирует свой опыт управления; консультант познакомиться с интересными инструментами; тренер и преподаватель почерпнут информацию для проведения семинаров и тренингов по управлению изменениями. В книге вы встретите многой идей и ссылок на немецких специалистов по управлению, которые не попадают в учебники по менеджменту и повсеместно распространенную американскую бизнес-литературу. Остается только порадоваться за немецких коллег и немецкие школы управления.

Конспект идей автора начну с последней части — она больше всего соответствует традиционному менеджменту. А потом раскрою всю линейку взглядов на перемены Р.Хайнце. Можете скачайть конспект одним файлом в формате pdf или купить на  Озон. И давайте наконец рассмотрим следующие разделы книги:

  • Архитектура развития организации
  • Индуктивные метод изменений
  • Преобразование через ЗАМЕДЛЕНИЕ управляющих изменениями
  • Героические добродетели управляющего изменениями
  • Демифилогизация добродетелей
  • Великие теории изменений
  • Социальная система

Индуктивные и дедуктивные изменения.

Дедуктивный подход к управлению означает организацию процесса изменений сверху вниз, доводя информацию до сознания рядовых сотрудников. Ответственность за результат преобразований при таком подходе лежит на топ-менеджерах компании. Довольно подробное описание такого традиционного для менеджмента подхода представлено в книге М.Розина «Стратегия чистого листа». Р. Хайнце представляет иную версию управления сверху-вниз в виде архитектуры развития организации.

Индуктивный метод — управление изменениями снизу- вверх. Он начинается с отдельного сотрудника, команды, перед которыми встает вопрос о трудностях проведения изменений.  Такой участок организации, берущий на себя ответственность за решение организационных проблем, способен стимулировать изменения в компании.

Возможно совместное использование обоих концепций в том случае, если сначала задать дедуктивную программу развития, а потом для проработки поставленных проблем осуществить индуктивную концепцию изменений. Но на практике это трудно осуществимо, потому что за управление сверху-вниз отвечают одни люди и обычно в крупных организациях этим занимаются консалтинговые  компании, а работу снизу доверяют не согласовывая усилия другим (например, тренерам или маленьким консалтинговым фирмам).

Архитектура развития организации

С точки зрения дедуктивного подхода описание организации с помощью некой модели, выраженной в архитектуре развития организации — это попытка преодолеть комплексность компании, управлять ее сложностью, сведя все многообразие организационных явлений к контролируемым параметрам. Выработанные таким образом документы могут стать основой для ежегодного соглашения о целях, которые, например, выражены в ключевых показателях эффективности. Но данная модель управления избегает столь жестких инженерных решений.  Компанию предлагается строить не с ее целевых показателей, а с философии менеджмента. Это позволяет получить прозрачные коммуникации, в которых каждый уровень иерархии находится внутри рамок, спущенных им верхним уровнем. Таким образом остаются условия для разработки собственной системы целей, своего менеджмента. Давайте конкретнее рассмотрим:

  • каждый из элементов модели управления
  • как они взаимосвязаны друг с другом
  • какие возможности управления изменениями предоставляет рассматриваемая модель организации
  • как с ее помощью работать с организационными проблемами

Четыре элемента модели управления организацией

И так, Родерих Хайнце представляет организацию и ее систему управления в виде четырех элементов, выстроенных иерархически.

1 Нормативный менеджмент — это элемент системы управления, к которому относятся миссия, видение, заказ общества, основная компетенция, стратегические виды деятельности и ключевые цели.

Каждая организация имеет свою идентичность, выраженную в образе действий, демонстрирующих ценности, представления, нормы, принципы и стандарты компании. С учетом коммерческой деятельности компании ее идентичность проявляется в выполнении некоего заказа общества, принятии на себя выполнение некоей функции (широко этот вопрос рассмотрен в теории экологической популяции).

«Незаменимость и превосходство организации могут базироваться не только на наборе предлагаемых ею продуктов или услуг, но и на ее специализированных возможностях и т.д.»

В основе нормативного менеджмента лежит целевая стратегия, как организационный метод развития коммерческой идеи и специфической компетенции. Это позволяет направить организацию в определенное русло и структурировать для объединения усилий.

На этом уровне управления вырабатываются критерии, по которым компания признается успешной или нет. Никакие внешние оценки не позволяют оценить компанию, т.к. норма задается на основе проекций собственной идентичности.

В случае, когда данный элемент организации не является прозрачным, действия осуществляются методом проб и ошибок, что вызывает скептическое отношение к возможности строить долгосрочные планы.

2 Стратегический менеджмент направлен на встречу с действительностью. Но действительность, с которой компания готова встречаться, является ее представлением об объективной реальности.  Т.е. обращая внимание на одни вещи и опуская другие при выборе долгосрочных решений, компании действует в рамках своей идентичности.

Стратегия — это целенаправленное осуществление нормативной концепции менеджмента. Она включает основной перечень бизнес-процессов с субпроцессами и поддерживающими процессами, направленных на выполнение рамок, заданных нормативным менеджментом.

3 Успех организации связан не только с раздумьями о стратегии, но и зависит от повседневной деятельности. Задачей оперативного менеджмента является наведение мостов между целями компании и целями клиентов. Отвечая на вопрос что мы делаем и с каким результатом, определяются контролируемые показатели реализации стратегии, распределяются бюджеты и т.д.

4 Действенный менеджмент связан с конкретным поведением сотрудников компании. Здесь речь может идти о ценностях конкретных руководителей и их влиянии на идентичность компании, стили управления и имеющиеся управленческие проблемы. Взгляд на данный уровень позволяет принять решение о том, как организации действовать правильно.

Взаимосвязь элементов

Организация, как система, представлена в виде уровневой структуры, в которой верхний слой задает рамки для деятельности нижних. При  этом нельзя выделить четкие границы между перечисленными элементами.

Представленные уровни — это элементы организации, но они линейно не связаны с уровнями структуры организации. Это скорее функции, которые в какой-то мере выполняются на разных уровнях вертикали компании. Например, оперативный менеджмент так же участвует в формировании образа компании, размышляет о ее идентичности и вносит вклад в разработку стратегических планов.

Задачей менеджмента является преодоление сложности на всех уровнях предприятия. Чтобы это сделать, необходимо для каждой новой ситуации вырабатывать индивидуальное решение. А в случае, когда механистическим способом декомпозируются цели или выстраиваются ряды готовых решений, это не позволяет учесть все возможные ситуации, порождаемые сложностью. Поэтому важно, чтобы верхние уровни (метауровни) задавали некие рамки, которые позволяют на местах наблюдать самые разнообразные постановки проблем и искать их решения.

Управление изменениями в виде архитектуры организации

Дедуктивный подход требует особой архитектуры, позволяющей эффективно управлять изменениями. Под архитектурой понимается  методика для осуществления новой стратегии развития на предприятии.

Выделив четыре элемента организации у нас появляется возможность управлять трансформацией организации, управляя динамикой развития каждого элемента. Данный подход автор называет дедуктивным, т.е. осуществляемым сверху вниз, когда руководство устанавливает цели и следит за их достижением. Такие плановые изменения удобно представить в виде архитектуры и наглядной таблицы (см. рисунок).

«Когнитивная трансформация менеджмента является предпосылкой для стратегического изменения предприятия»

Модель организации для управления изменениями хороша для семинаров и тренингов по управлениюУправление начинается с ценностей, лежащих в основе идентичности организации (эффективный подход к работе с ценностями и роли руководства в их определении описал М.А. Иванов). И далее происходит по принципу матрешки формирование рамок для следующих уровней.

Следующим этапом станет разработка стратегии, на основе которой будет целенаправленно осуществляться концепция менеджмента и заданные нормативным уровнем рамки. Для этого происходит деление основного стратегического процесса на отдельные подпроцессы, объединенные в структуру, и им придается динамика. На этом этапе предполагается проведение дискуссий всех участников процесса, что позволяет получить полезные неожиданные импульсы.

И таким образом опускаемся до самого нижнего уровня. Важно отметить, что для каждого из уровней архитектуры необходимо рассмотреть ряд характеристик:

  • цели — позволяют понять, что необходимо изменить.
  • мероприятия —  определение ступеней процесса, который обеспечивает эффективное протекание организационных перемен
  • показатели — инструмент расчета, который позволяет оценить успешность мероприятий. Позволяет выявить отклонения, требующие коррекции

Опираясь на свою практики управления сверху-вниз я бы советовал еще рассмотреть ряд столбцов:

  • для отклонений от показателей могут быть описаны риски
  • предусмотреть сценарии действий при наступлении рисков
  • установить внутренних клиентов — те, кто воспользуется достигнутыми целями и будет заинтересованно следить за показателям

При управлении изменениями обратите внимание на культуру организации — «она стимулирует естественные способности людей в целостном контексте и делает контролируемой совместимостью действий внутри и вне предприятия.» Именно культура способна стать креативным двигателем изменений в современных турбулентных условиях поддерживать непрерывные трансформации.

Нынешняя турбулентная ситуация на рынках свидетельствует о том, что будущее организаций связано с постоянным инициированием проактивных изменений. И логика поведения таких систем требует развития способностей квалифицированного обучения и трансформаций (о чем настойчиво пишет Г.Минцберг, предлагая метод «Развиваем себя«).

«Менеджерское образование, которое позиционирует степень МВА, направленную на обладание инструментами управления, в большей степени, чем на занятия философскими вопросами или системной теорией, предотвращает саморефлексию менеджеров, также готовность к принятию на себя ответственности в комплексных системах»

Модель уровней представлена также в кубе изменений Минцберга — может служить отличным дополнением к архитектуре развития организации Хайнце.

Комплексное управление изменение на всех уровнях позволяет проводить изменения в наиболее возможные сжатые сроки. Но жизнь не всегда позволяет это делать. Поэтому настойчивое проведение изменений на одном уровне обязательно приведет к переменам на остальных.

Данную архитектуру развития организации удобно использовать совместно с самым популярным методом управления изменениями Дж.Коттера «8 шагов«, в котором также движущим началом выступает видение компании.

Поиск проблемы

Проблема — это отклонение от нормы. И здесь существует два варианта — или изменить норму, или изменить организацию, приведя ее к норме. Норма, как уже говорилось выше, задается идентичностью компании.

У каждой проблемы есть причина. И ее выявление будет ключом к эффективному решению проблемы. Рассмотренная архитектура предприятия, позволяет выявить тот уровень организации, на котором скрывается причина. Но учитывая комплексность\сложность организационных явлений и проблем, во многих случаях причины обнаружатся на каждом из уровней. Рассмотренная модель позволяет сделать эти причины прозрачнее, отвечая на конкретные вопросы:

  • нормативный менеджмент — почему, зачем и в каком направлении мы что-то делаем?
  • стратегический менеджмент — как мы развиваемся?
  • оперативный менеджмент — что мы делаем и с каким результатом?
  • действенный менеджмент — как нам сделать это правильно?

«Решить проблему — значит понять, почему проблему нельзя устранить легко» (K.R.Popper)

Индуктивные метод изменений

Основная идея состоит в том, чтобы вскрыть конкретные проблемы организации и прорабатывать их.

Одной из основных причин сопротивления изменениям является не желание менять идентичность, столкновений с представлениями о себе и компании в целом.  Обращение к внутренним порывам сотрудников позволяет преодолеть присущее дедуктивной концепции продавливание перемен. Ведь самая важная часть прцоесса изменений связана с индивидуальной динамикой персонала, а не организации в целом.

«Те, кто не боится других концепций, ситуативно охотно пользуются услугами консультантов из области психологии (интересно, что они также называют себя тренерами). Тогда изменение организации становится цепочкой мероприятий по работе с командами, результаты которых часто бывают неспецифическими и в своем контексте мало пригодными для предприятия в целом…. Таким образом, ведется интуитивная работа над изменениями, заживляющая открытые раны и усмиряющая взорвавшиеся темпераменты. «

При реализации индуктивной концепции задачей руководства становится создание соответствующего климата, когда каждый сотрудник может проявить свои способности, развить креативность и гибкость.  Если получится вызывать у людей доверие в основательность начатых изменений — перемены пойдут бойко.

«Для многих жизнь и идентичность, а также чувство собственной ценности тесно связаны с профессиональной идентичностью. Следовательно, динамика изменений, которую они переживают, имеет такую же силу, как у людей, которые потеряли своего партнера или географически отдалены от своей семьи.» (У.Бриджес)

Данная цитата У.Бриджеса приведена не случайно, ведь именно на его модель перемен «прощание-переход-новые начинания» опирается в своем повествовании автор книги.  Основная идея состоит в том, что человек отказывается от текущего состояния не зная куда конкретно это приведет.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here