Наиболее продуктивны маленькие изменения (Steve Sewell)

Откажитесь от стратегических перемен с общим видением, планами мероприятий и контролем их исполнения - создайте условия для инициатив снизу.

1643
0

Чаще всего, говоря об управлении изменениями, рассматривают стратегические перемены, те, которые охватывают всю организацию. Steve Sewell обратил внимание на один феномен — впечатляющие изменения происходят вне глобальных организационных планов.

«Эти небольшие очаги подлинных трансформационных изменений, являются особенностью большинства организаций, с которыми я работал». (Steve Sewell)

Маленькие изменения не требуют длительного времени, люди видят связь между своими усилиями и результатом, они не успевают потерять энтузиазм.

«За прошедший год, я имел возможность сосредоточиться на большом количестве небольших изменений… Результат был невероятным не только для доверия, но и для темпов общей работы.» (Steve Sewell)

Успехи в мелких переменах меняют отношение персонала к организации, позволяют переломить негативные тенденции.

Общие черты небольших успешных перемен

Наблюдая за небольшими организационными трансформациями, несложно выделить общие черты, которые  поддерживают инициативы снизу вверх [1]:

  • изменения движимы энтузиазмом практиков или оперативными менеджерами;
  • вовлеченные в изменения сотрудники имеют прочные взаимоотношения, общее видение будущего решения и причины текущего положения; лидер изменения тратит много времени для создания и укрепления отношений;
  • ведущий изменение указывает четкую цель перемен, что позволяет легко управлять рисками и планировать (без журналов риска и диаграмм Ганта).

Создание условий для небольших перемен

Традиционные подходы управления изменениями направлены на создание среды, которая фокусируется на процессе и отчетности вокруг стратегического планирования. Для поддержки инициативы снизу потребуется другая среда. Основываясь на опыте управления небольшими изменениями, Steve Sewell рекомендует:

    • передайте ответственность инициативным сотрудникам, гарантируя невмешательство руководства;
    • регулярно поддерживайте маленькие победы, формируя к ним отношение компании;
    • сосредоточьте внимание на преимуществах или результатах вносимых предложений, а не измерении прогресса на основе планов;
    • чтобы избежать путаницы, проясните разницу и ожидания между долгосрочной работой и малыми победами;
    • создайте возможности для команд перемен, помогающие разблокировать  быстрые инициативы — обучение управлению изменениями, командной работе и пр.;
    • видение компании должно резонировать на оперативном уровне, поддерживая маленькие инициативы.

Методы управления  сверху-вниз (вроде оргструктуры, бизнес-процессов) необходимо сбалансировать с мягкой силой. Целью является создание культуры организации, которая стимулирует следующие характеристики:

  • передача ответственности;
  • эффективные отношения;
  • значимое видение;
  • совместное руководство.

Обсуждение

Я не встречал не одного руководителя, который бы не пробовал разные способы создания условий для проявления инициативы снизу. Такие попытки сталкиваются с серьезными трудностями, когда культура компании направлена на иерархическое управление сверху и требует в первую очередь от сотрудников исполнительности. Достичь баланса, о котором выше говорит Steve Sewell крайне сложно.

В последние годы многие специалисты стараются разрешить противоречия между целеустремленностью компании и ее гибкостью [2]. М.Розин пишет, что это два разных подхода, в которых одно из начал будет превалировать [3]. Дж.Коттер пересмотрел свои предыдущие взгляды и предлагает совмещать две структуры (иерархическую и сетевую) — одна поддерживает выбранное направление, другая инициативы сотрудников [4].

Г.Минцберг считает, что любые стратегии — это продолжение инициатив снизу. Поэтому следует говорить не об управлении изменениями, а о трансформации компании [5]. Вне зависимости от того, какая в компании культура — организация может развивать инициативность снизу, помогая менеджерам анализировать свою деятельность. Для этого Г.Минцберг предложил метод «Развиваем себя», создающий условия для развития компании [6].

Если метод Г.Минцберга рассчитан на процессы самоорганизации в компании, то программа «Обучение действием» — это создание внутри компании подструктуры, организующей работу инициативных сотрудников [7].

Создание условий для небольших изменений — это ключевой аспект для развития компании [8]. Steve Sewell акцентирует на нем внимание, противопоставляя традиционным стратегическим изменениям. Управление изменениями сверху и снизу имеют существенные различия, которые необходимо понимать и учитывать.

Ссылки

  1. Управление «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
  2. КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
  3. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)
  4. «Ускорение перемен» Дж.Коттер
  5. Управление изменениями: обновление вместо трансформации
  6. Метод Г.Минцберга CoachingOurselves (Развиваем себя)
  7. Что такое Обучение действием
  8. Современные подходы к управлению проектами развития.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here