Сложившая глобальная ситуация, вызванная коронавирусом, вынудила компании организовывать дистанционную работу сотрудников. Общение в новых условиях погружает людей в виртуальную рабочую среду. Такое изменение в большинстве случаев остается руководителями без должного внимание. Хотя это кардинальные перемены. И, как любая качественная трансформация организации, — вызывает серьезную встряску [1].
Автор самого популярного в мире метода управления изменениями [2] Дж.Коттер, предложил четыре ключевых направления, на которые следует обратить внимание.
Будучи специалистом по лидерству [3], Дж.Коттер противопоставляет руководителей и лидеров. Первые направляют усилия на поддержание стабильности, вторые стремятся улучшить организацию, адаптировать ее к меняющейся к среде. Поэтому гуру change management [4] дает свои рекомендации, обращаясь к лидерам, которые берут на себя ответственность за формирование в компании рабочей виртуальной среды. Эти советы, описанные простым языком, призваны обратить внимание руководителей на ряд подводных камней, которые при должном внимание можно избежать.
Задачами лидеров, в это время огромной неопределенности, Дж.Коттер видит регулирование защитной реакции [5] путем смягчения страха [6], создания чувства общности и помощи людям в формировании этой новой реальности.
Начните с сочувствия и терпения.
В условиях кризиса нам нельзя забывать, что все мы люди. Такое человеческое отношение друг к другу является основой лидерства. Понимание вашей команды, уважительное отношение к жизни сотрудников имеет первостепенное значение. Это позволит помочь им сориентироваться в складывающейся уникальной ситуации.
Вы привыкли взаимодействовать с персоналом в реальном общении, например, столкнувшись у кулера с водой. При дистанционном управлении многие старые подходы не работают, придется приложить усилия, чтобы найти способы проявить свои лидерские качества.
Сотрудники вашей компании оказались в странной ситуации, когда они одновременно в одном пространстве оказываются в нескольких ипостасях. Ведь школы закрыты и работать приходится рядом с детьми. Вторые половины тоже дома. А кто-то живет вместе со своими пожилыми родителями. Как сотрудники управляют несколькими ролями?
Противоречивая информация о коронавирусе и перегруженные системы здравоохранения добавляют волнение в неопределенность относительно будущей работы.
Найдите способы вынести эти истории на поверхность. Чтобы быть виртуальным, необходимо создать пространство для того, чтобы эти случайные встречи произошли преднамеренно, потому что они не произойдут случайно, а невысказанное останется невысказанным. Вы не можете помочь, если не знаете, в чем им нужна помощь — потратьте дополнительное время на то, чтобы протянуть руку и послушать. Если вы сделаете это хорошо, вы, возможно, обнаружите, что строите более глубокие личные отношения.
Усильте доверие между сотрудниками и организацией, общаясь открыто.
Сотрудники должны знать, что о них позаботятся, чтобы они могли быть уверены — их работодатель признает сложности ситуации и делает все возможное для обеспечения непрерывности бизнеса. От организации требуется повышенная гибкость. Лидеры должны показать, что тяжесть этого бремени разделяют с персоналом.
День за днем меняются потребности людей. То, как они справлялись во вторник может выглядеть и переживаться совсем по-другому в пятницу… и так далее. Как лидер, стремитесь к тому, чтобы ваши послания — насколько это возможно — уменьшали двусмысленность в жизни ваши людей.
Новые каналы коммуникации еще не освоены. Старайтесь всегда переадресовывать каждое сообщение, используя несколько способов. Сделайте так, чтобы людям было легко находить информацию в любой среде, к которой они привыкли.
Создайте открытость для экспериментов, поскольку вы и ваша организация исследуете новые способы работы.
Не все будет отлично работать с первого раза. У развивающихся команд, к тому же в новых виртуальных условиях на этом пути будут неровности.
Освободите людей от ожидания, что они должны быть доступны без перерыва в рабочее время. Все изменилось, поэтому смена рабочего дня тоже должна преобразоваться. Некоторым, возможно, потребуется сделать йога-брейк в середине дня. Поощрите их поместить это в их календарь. Другим, возможно, придется поворачиваться между звонками, чтобы проверить членов семьи, домашние занятия или ненадолго выйти на солнце. Делайте все, что в ваших силах, чтобы люди были более добры к себе во время этого перехода — избегайте планирования встречных звонков, создавайте виртуальный кофе (или обеды, или счастливые часы!). Станьте первыми, кто представит своего ребенока или домашнее животное в группе на видео. Т.о. привнесете во взаимодействие живое, непринужденно общение.
Найдите и выделите человеческие моменты, поводы для радости.
Кризис оказывает давление, не оставляя времени на лишнее общение. Это понятно и логично. Однако наша способность реагировать с учетом общей картины — и открывать людям то, что возможно, — зависит не только от логики, но и от страсти и энергии. Людям нужны моменты яркости, легкомыслия, чтобы более глубоко соединиться друг с другом и раскрыть творческий потенциал. Это простая концепция, но она требует от нас времени, чтобы воплотить ее в наши дни виртуальной связи. Может ли ваша команда создать музыкальный плейлист для начала каждой встречи команды? Как насчет обмена мемом или шуткой, чтобы начать звонок? Или создать обязательство закрывать каждую Zoom-встречу положительной историей? Это выглядит как незначительные действия, но они имеют большое значение.
И последняя вещь: как лидер, заботиться о себе тоже. Вы можете не знать, что вам нужно сейчас — вы тоже никогда не были в такой ситуации, при таких обстоятельствах. Разберитесь в этом сами и обсудите с командой. Таким образом сможете лучше понять других, помочь себе и им. Это необычайно уравнивающее время — общий человеческий опыт. Возглавьте это приведение организации в новых условиях к общему знаменателю, и вы поставите свою команду на путь процветания в условиях неопределенности.