Консультант по управлению — это … я.

Руководство организацией и ее отдельными элементами, процессами неизбежно сталкивается с проблемами. Некоторые из них оказываются настолько важными и трудными, что требуют привлечения внешних специалистов. Понимание того, кто такие консультанты по управлению и чем они могут быть полезны, позволяет повысить управляемость компании, эффективно разрешать организационные проблемы.

92
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Изложенная ниже информация кратко представлена в инфографике.

Управление организацией

Чтобы бизнес жил и процветал, руководители день за днем управляют своей компанией. Этот процесс можно представить, как движение корабля по бескрайним просторам океана. Постоянное изменение внешней среды, изнашивание внутренностей судна, меняющиеся потребности команды — все это требует час за часом внимания менеджеров и оперативного реагирования на текущие вызовы и возможности. В такой ситуации руководители не всегда могут найти время для более детального изучения проблем, разработки целей. К тому же, их взгляд замылен привычным образом действий, сложившимися стереотипами. Поэтому менеджмент Консультант по управлениюкомпании испытывает потребность в услугах сторонних специалистов по управлению, обладающих независимым взглядом и посвятившим себя глубокому изучению проблем управления.

Управление социальными системами, такими как организация, отличается от управления механическими системами, элементы которых не обладают свободой воли. Происходящие в организациях явления имеют значимую долю неопределенности, сотрудники постоянно развиваются. Так, разработав эффективную систему мотивации, со временем руководство неизбежно сталкивается с ситуацией, когда она теряет свою актуальность, т.к. персонал компании приспособился с учетом личных целей. С другой стороны, результаты принятого решения зависят от действий управляющих — даже если изначально решение было ошибочным, но мотивировало команду на преодоление трудностей, в процессе деятельности они корректируют первоначальные планы. Но возможна и обратная ситуация, когда решение правильное, но исполнители запороли его.

При управлении такими нелинейными системами от специалиста, дающего советы руководителю, требуется часто не экспертное мнение о том, как следует поступить, а помощь в организации процесса поиска решения и мотивация к действию. Это позволяет избежать рекомендаций, малоприменимых на практике.

Что собой представляет управление организацией? Это деятельность субъекта, актора, агента перемен, руководителя по достижению целей. При этом сам процесс постановки целей тоже является частью управления, как и нахождение способа достижения цели, а также организация движения к ней. Усилия субъекта направленны на компанию, а с учетом того, что управляющий является тоже частью организации, то он управляет и собой. Как видите, управление организацией это комплексное понятие, которое трудно вместить в одно предложение. Я бы предложил следующее: управление — это деятельность, направленная на взаимодействие с организацией, с целью получения выгод во внешней среде.

Управленческий консалтинг

Процесс консультирования отличается от процесса руководства. Для понимание этого можно выделить ряд характеристик:

  • Консультирование — это оказание помощи в разрешении управленческих проблем и проведении изменений, в то время как руководитель непосредственно является владельцем проблемы.
  • В процессе консультирования прямой контроль и ответственность за изменения и улучшения принадлежит не консультанту, а обладающему полномочиями принимать решения и действовать.
  • Консультант является независимым специалистом, мнение и поддержка которого не связаны с устоявшимися в организациями отношениями и стереотипами.

Консультирование является деятельностью, которую могут осуществлять не только специалисты в области консалтинга. Когда сотрудник компании поступает с учетом перечисленных выше трех характеристик — он выполняет роль консультанта (например, руководители, дающие совет или оказывающие помощь коллегам и подчиненным, или сотрудники — выступающие в роли экспертов и оказывающих влияние на решения). Владение инструментами консалтинга позволяет руководителям добиваться целей без использования властных полномочий.

Тонким вопросом остается ответственность консультанта. Поскольку он не имеет властных полномочий, то гарантировать результат управления не в состоянии. Например, обещание повысить прибыль компании на 10 %, имеет огромную долю лукавства… С одной стороны, не обязательно, что компания в точности будет следовать рекомендациям. С другой, как писалось выше, организация сложная система, решения в которой приходится постоянно трансформировать в соответствии с меняющейся ситуацией и открывающимися возможностями, рисками.

Квалифицированный консультант обладает развитыми аналитическими навыками, имеет широкие знания в области решения организационных и деловых задач, и владеет разными инструментами управления. Консультант по управлению становится членом команды руководителя, дополняя ее своими сильными сторонами (открывает новые возможности, помогает шире взглянуть на ситуацию, предлагает разные варианты решения).

На сегодняшний день появилось много организаций и фрилансеров, которые относят свою деятельность к консалтинговой, но на самом деле занимаются внедрением, выполняют работу вместо организации. Такая проектная деятельность не соответствует критериям отнесения к консалтингу, а значит и имеет другие границы ответственности.

В чем помогает консультант

Основное назначение управленческого консалтинга — это содействии в выборе и достижении целей. Деятельность консультанта в этом направлении можно разбить на три направления:

  • Преодоление трудностей в управлении организацией и собой. Консультант помогает в выявлении причин организационных проблем, постановке диагноза, формулировании целей, выявлении возможностей. Он предлагает несколько способов преодоления трудностей в поисках наиболее оптимального.
  • Развитие организации и обучение. Управление организацией — это навык совместной деятельности по достижению целей. Консультант не только дает рекомендации, но и: обучает сотрудников способам реализации рекомендаций;  формирует навыки принятия эффективных решений. Т.е. не только «дает рыбку, но и учит ее ловить».
  • Повышение уровня субъектности (воли и энергии для преодоления трудностей). Речь идет не только о мотивации к изменению, решению проблем, но и помощь в преодолении защитных механизмов и точек конфликта, которые не позволяют руководителю и организации преодолевать трудности.

Варианты работы консультанта

Консультант самим своим фактом взаимодействия с организацией, нарушает ее границы, изменяя систему. Это может происходить:

  • через общение с руководителем, который в свою очередь, приобретая новое понимание, навыки и открывая возможности, преобразует бизнес;
  • путем взаимодействия с компанией (проводя диагностику, организуя образовательные мероприятия, стратегические сессии, модерируя деятельность);
  • находясь в штате компании (например, в качестве специалиста по организационному развитию). Такой внутренний консультант день за днем выступает агентом перемен, опирающимся не на властные полномочия, а инструменты влияния.

Выделяют три роли, в которых находится консультант по управлению:

  • Эксперт — продает информацию, готовые решения. Например, как организовать документооборот.
  • Аналитик — продает диагностику (аналитику ситуации) и рекомендации по решению управленческих проблем.
  • Организатор — продает процесс поиска оптимального решения и способов его реализации.

В реальной деятельности консультант совмещает все три роли в зависимости от возникающих в процессе взаимодействия с клиентом задач. Но любой человек имеет некие предпочтения. Это касается и консультантов. Поэтому некоторые специалисты в первую очередь продают экспертные услуги, а для большей их продуктивности выполняют роли аналитика и организатора. К классическому консалтингу можно отнести аналитический подход, когда консультант ведет себя подобно врачу (проводя диагностику, ставя диагноз и прописывая лечение). Для выполнения такой работы консультанту неизбежно приходится выполнять роль эксперта и организатора.

В последнее время управление организацией усложняется, что вызвано динамикой внешней среды, ростом конкуренции. Поэтому возрастает потребность к процессном консалтинге, организующем деятельность руководителей и компании по улучшению управления и преодолению трудностей.

Консультанты широкого и узкого профиля

В консалтинге существует разделение на сторонников универсального подхода и специализированного. Дженералисты видят ситуацию широко и обладают полнотой знаний в управлении организацией. Это позволяет им находить причины трудностей в разных областях и действовать системно. Специалисты стремятся любую проблему решать с помощью своей узкой направленности. Но при этом они более глубоко знакомы с конкретной областью (управление проектами, бизнес-процессы, автоматизация, финансовый менеджмент, маркетинг, операционное управление, тотальное качество и т.д.). Так, если в компании подняли вопрос повышения эффективности, то специалист по управлению бизнес-процессами предложит оптимизировать или изменить процессы организации и сделает это с учетом всех нюансов в применении данного управленческого инструмента. Консультант широкого профиля рассмотрит разные варианты применительно к конкретной ситуации в анализируемой компании и подберет наиболее подходящий.

Каждый из подходов (универсальный и специализированный) обладают своими сильными сторонами и ограничениями, предоставляя своим клиентам разные возможности. Поэтому логично, чтобы консультанты работали в связке в зависимости от решаемых задач. Если в качестве метафоры консалтинг рассмотреть, как процесс лечения, то дженералисты будут выступать терапевтами. Благодаря современной медицинской реформе в РФ пациент вначале записывается к терапевту, а уже последний после диагностики направляет его к конкретному специалисту. Такой подход может быть одной из форм сотрудничества разных консультантов.

В связи с разделением труда, усложнением управленческих систем и ростом бизнес-сегментов появляется все большее количество специализаций в консультировании. Динамика изменений и темп деловой среды оставляют мало времени руководителям на самостоятельное изучение вопросов управления. При этом повышается спрос на конкретные быстрые решения (сейчас модно их называть фишками). Поэтому руководители компаний склонны довериться консультанту из определенной отрасли хозяйства (строительной, фешен-индустрии, фаст-фуд и т.д.), которые в роли экспертов могут поделиться конкретными решениями. Но рост конкуренции настолько усиливает гонку идей, что поиск прорывных идей/фишек становится возможет только на стыке отраслей, а в этом более сильны оказываются консультанты широкого профиля.

Поработав в нескольких направлениях (финансовый менеджмент, управление бизнес-процессами, системы качества, стратегическое управление, организационные структуры, обучение и развитие, change management), я остановился на консультировании по вопросам преобразования компаний. А это относится к работе консультантов широкого профиля.

Квалификация консультанта

На сегодняшний день консультирование сложилось в отдельную область деятельности. Такие профессиональные услуги предъявляют определенные требования к консультанту по управлению. Л.Грейнер и Р.Метцгер настаивают на том, что «управленческое консультирование является набором услуг, оказываемых специально обученными и имеющими соответствующую квалификацию лицами».

Широта подходов к процессу консультирования не позволяет выделить единых правил для работающих в этой отрасли. Но квалифицированный специалист понимает:

  • границы своих возможностей,
  • сферу ответственности и
  • особенности общения с клиентом в рамках консалтинговой услуги.

Между консультантом и руководителем существует большая разница в подходах к исполнению своих обязанностей. Я считаю, что умение совмещать оба подхода (консалтинговый и менеджерский) является высшим пилотажем и доступен очень немногим. Каждая из профессий накладывает отпечаток на их обладателей и способствует появлению «профессиональных болезней». Ключевые навыки менеджера противоречат навыкам консультанта, как и разнится сфера их ответственности.

Чтобы помочь консультантам стать профессионалами в профессии, а клиентам разобраться в квалификации контрагента на сегодняшний день существуют два основных способа:

  • Обучение и получение государственного диплома по специальности «консультант по управлению»
  • Членство в ассоциации консультантов по управлению (существуют как российские, так и международные).

Для себя я решил, что мне достаточно быть дипломированным специалистов в области управленческого консалтинга. А мероприятия ассоциаций я посещаю в зависимости от возможностей развития навыков.

Мне довелось участвовать в разработке профессионального стандарта «Консультант по управлению». Работа в этом направлении показала, что отсутствует единое понимание профессии, а существующее многообразие подходов и сегментов в управленческом консультировании создают трудности для наведения мостов между консультантами и клиентами. Желающие глубже познакомиться с вопросами индивидуального и организационного консультирования могут почитать книгу «Управленческое консультирование. Введение в профессию«. Консалтинг в цифрах представлен в мой статье «Навигаторы большого бизнеса«.

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here