Как сформулировать видение перемен и определить стратегию (Дж.Коттер)

Дж.Коттер дает четкие ответы на вопросы о том, какие задачи позволит решить VISION и как правильно сформулировать образ желаемого будущего.

432
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Образ желаемого будущего на сегодняшний день является распространенным инструментом управления изменениями. Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» один из первых рассмотрел понятие VISION достаточно емко и структурировано, чтобы привлечь интерес многих руководителей. На основании его советов представлена инфографика «Управление изменениями с помощью образа будущего«.

Методы управления изменениями

Свое понимание VISION автор начинает с объяснения существующих методов управления переменами.

«меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих методы, которые поразительно напоминают две схемы поведения: авторитарную или излишне регламентирующую»

Дж.Коттер объясняет читателям, что традиционно использовались два подхода к управлению…

#1 Авторитарный, который позволяет изменить людей только в том случае, когда руководитель наделен исключительной властью. Иначе сотрудники будут игнорировать его требования.

#2 Регламентирующий, подробно расписывающий деятельность подчиненных и контролирующиq их. Такой подход способен преодолеть ряд препятствий, но требует несоизмеримых затрат.

#3 В качестве альтернативы предлагается третий подход — видение перспектив, которым является общее представление о будущем фирмы и разъяснение необходимости и желательности такого будущего.

На сегодняшний день стоит расширить представления Дж.Коттера о подходах к управлению  изменениями. Во времена, когда писалась эта книга в мейнстриме преобладал «научный менеджмент», основой которого стала идея Тейлора — процессы деятельности компании можно шаг за шагом описать, и, проанализировав, оптимизировать. Такой инженерный подход позволил эффективно спроектировать немало серийных производственных процессов. А идея Коттера о том , что можно задать некое направление, сформировать его ценность у подчиненных, стала новым ярким шагом на пути развития менеджмента. По Коттеру получилось, что нет необходимости контролировать каждого человека, а видение, как магнит, будет притягивать сотрудников и те сами смогут оценивать что хорошо, а что плохо для организации, используя в качестве критерия оценки видение.

Так вот, Коттер представил некий континуум, дуальный взгляд — на одном конце четкое планирование и контроль, а на другом ценность видения, увлекающая сотрудников. При этом, что регламентация, что авторитарный стиль управления — в рамках дуального взгляда схожие подходы, т.к. и в первом и втором случае, кто-то указывает что нужно делать сотрудникам и контролирует их процесс. А осуществляется ли это одним руководителем или регламентирующими документами и техноструктурой — не столь важно.

Научная мысль в области управления организациями за последние три десятка лет шагнула вперед и так, например, Д.Пинк обращает наше внимание на то, что попытки использовать внешние стимулы для мотивации сотрудников, являются навязыванием чужих целей и потребностей. И в какие бы красивые обложки в виде нематериального стимулирования и т.д. внешние стимулы не облекались — это не меняет сути. В конечном итоге такой сотрудник требует контроля за тем, какие решения он принимает и как выполняет работу. И в принципе, управление изменениями, построенное на лидерстве (которое предлагает Коттер), призвано  вовлечь сотрудников, и он начнет разделять понимание возникших в компании проблем, способы их решения и станет прилагать усилия в долгосрочной перспективе. Насколько такая картинка идеалистическая?

В том случае, когда сотрудник опирается на внутреннюю мотивацию, т.е. выполняет работу, потому что ему это нравится, видит в этом смысл, он думает сугубо о своих потребностях (на чем и стоит либерализм) и идентифицирует себя с деятельностью, которую выполняет, а не компанией (во всяком случае компания здесь вторична и существует для удовлетворения интересов сотрудника). Ряд ключевых консалтинговых компаний в области hr и управления сегодня пропагандируют гибкие технологии управления и предлагают опираться на поколение Y и Z. Суть в том, что текущие молодые сотрудники нацелены на самореализацию и саморазвитие. У руководителей нет необходимости ставить им конкретные цели и контролировать каждый шаг, т.к. изначально представители этих поколений движимы внутренними порывами состояться в жизни, делать свое дело с каждым днем лучше и лучше. Но существует обратная сторона этого явления — поколения Y и Z настроены на быстрые результаты, не готовы поступаться личными интересами и прыгают из компании в компанию. Где с такими сотрудниками найдется место долгосрочному видению компании?

И тогда наравне с предложенными выше Коттером подходами (регламентирующим перемены и вдохновляющим видением) стоит рассматривать третью альтернативу, построенную на использовании текущих возможностей. Сотрудники  собираются в команды по сетевому или проектному принципу, т.е. при текущем стечении обстоятельств собрались необходимые сотрудники, достигли целей проекта, перестроились под новый проект с учетом новых обстоятельств. В общем, сплошная гибкость, которая не вписывается в традиционные подходы к стратегическому планированию. А Дж.Коттер все же пишет об изменениях  в рамках стратегического управления XX века.

Какие задачи решает видение

Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом причастен к начинающимся в компании переменам. Оно позволяет:

  • Очертить общее направление изменений, упрощая принятие решений. Это позволяет аккумулировать ресурсы, отказавшись от дорогостоящих и обременительных проектов, не относящихся к новым перспективам.
  • Мотивировать сотрудников действовать в нужном направлении за долгосрочными выгодами, идущими вразрез с ближайшими.
  • Облегчить координацию работников компании, сплотить усилия заинтересованных лиц.

«В видении слышится нечто возвышенное и мистическое, однако путь к успеху преобразований нередко бывает простым и земным»

Содержание видения

Простота и будничность видения связаны с тем, что оно включает четыре компоненты, необходимые для управления переменами:

Руководители разрабатывают концепцию перспектив (картину будущего, обещающего реальные перспективы) + стратегию (принципы и методы осуществления)

Менеджеры составляют планы (этапы и мероприятия по решению конкретных задач) + бюджет (финансовые проекты и целевые программы).

(Дж.Коттер делает различие между руководителями и менеджерами, отводя первым роль лидеров, а вторым административные функции. Такое разделение я нахожу полезным, о чем подробно рассказал в статье «Сколько компании нужно руководителей и управляющих» ).

Какова структура концепции перспектив

Концепция перспектив вне зависимости от наглядности и доходчиво имеет следующими особенности:

Мысленное представление — описывает деятельность компании и принципы ее построения в отдаленной перспективе.

Соответствие стремлениям людей — обрисовывает возможности, которые открываются перед участниками изменений и всеми заинтересованными лицами.

Выполнимость — реалистичное представление о том, что можно достичь.

Фокус на важных задачах — служит руководством для принятия решений.

Гибкость — обобщенное описание оставляет место для инициатив и альтернативных решений в зависимости от обстановки.

Доходчивость — чтобы можно было доступно изложить за несколько минут.

Программы любых долгосрочных изменений должны основываться на верной оценке будущего. В противном случае вред от таких планов будет больше выгоды.

Видение должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц (клиенты, работники, акционеры, поставщики, местные жители).

«Обоснованная концепция перспектив допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако она не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям.»

Оценить пригодность (соответствие желаниям людей) представление о перспективах помогут следующие вопросы:

  • В случае реализации видения возрастет ли степень удовлетворенности клиентов?
  • Что получат собственники от предлагаемого видения в сравнении с альтернативными?
  • Предоставит ли видение дополнительные выгоды сотрудникам на рынке труда по сравнению с конкурентами?

Выполнимость стратегии зависит от наличия необходимых ресурсов и потенциальных возможностей, предоставляемых обстановкой на рынках, тенденциями конкурентной борьбы.  При этом задача руководителя так озвучить стратегию, чтобы она выглядела амбициозной, а с другой не показалась недостижимой.

«Соотношение фантазии и реалий в концепции зависит от способности данной аудитории воспринимать то и другое»

Некоторые замечания

Процесс описания vision в модели управления изменениями Дж.Коттера является третьим этапом, предложенного им подхода из восьми шагов. При этом Дж. Коттер периодически производит некие изменения в своем подходе. В последние годы стало сложно их отслеживать, т.к. структура одноименного сайта компании Дж.Коттера  часто меняется. Например, после того, как последовательность из восьми шагов превратилась в замкнутый цикл, последний изображался на главной странице. А в тот день, когда я пишу эту заметку, первая страница сайта уже превратилась в продажную страницу «бесконечной длины». Но если удастся найти на сайте, где прячется информация о восьми этапах, то узнаете, что теперь этот шаг называется: » ФОРМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ И ИНИЦИАТИВЫ: Уточните, как будущее будет отличаться от прошлого и как вы можете сделать это будущее реальностью благодаря инициативам, непосредственно связанным с видением.»

В самом первоначальном варианте этап назывался «Видение перспектив и определение стратегии». Мне, кажется, последний вариант более точно определяет метод управления изменениями Коттера, т.к. автор tuj предназначает для проведения радикальных, стратегических преобразований организации. Но вернемся к самому Видению. Может ли оно быть еще каким-то кроме как стратегическим? Как думаете? Ведь если Дж.Коттер определил его так, то может быть и другое…

Практика применения Vision в России

В своем время был очень популярен такой инструмент управления, как миссия. Но его настолько затаскали, используя не к месту, что будет трудно найти руководителя, который без сарказма отнесется к миссии. Видению в этом плане немного повезло. Но текущая ситуация, связанная с глобальными изменениями, экономической нестабильностью создают многим компаниям трудности для построения долгосрочных планов.

Хочу обратить внимание еще на две не менее важных трудности…

Vision является частью определенной системы управления, системы, которая во главу управления ставит далеко идущие цели и умеет двигаться к ним. Если в компании используются, например, оппортунистический подход к управлению, то использование видения столкнется с сопротивлением.

Не каждая мечта становится видением. Некоторые мечты тем и хороши, что мы ничего не делаем для их достижения. Поэтому всегда есть опасность превращения вижион в иллюжион. Тогда не стоит удивляться, что документ, описывающий желаемое будущее компании, пылится на полке — это не видение!

 

Наглядно работа с видением представлена в инфографике «Управление изменениями с помощью образа будущего«.

Сохранить

ИспользованоFreepik
ИСТОЧНИК"Впереди перемен" Дж.Коттер
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here