Как в кризис перезапустить бизнес (Д.Шеннево)

В статье рассматривается положительный опыт управления азиатскими компаниями в кризис, вызванный COVID-19. Предложены организационные и бизнес-меры по преодолению "свалившихся" ограничений.

254

Часто в управлении изменениями рассматриваются случаи, когда компания, анализируя ситуацию, приходит к выводу о необходимости проводить изменения. Но в случае кризиса, необходимость меняться сваливается на голову (не особо интересуясь наличием желания меняться). Дидье Шеннево, Карел Элоот , Жан-Фредерик Куенц и Мартин Лених проанализировали опыт азиатских компаний (мелкого, среднего и крупного бизнеса), которые столкнулись с перебоями в поставках материалов\компонентов, нарушением логистики, проблемами ликвидности. Авторы сконцентрировали свое внимание на технологичных компаниях с длинными цепочками поставок. Их выводы, коррелируют с нашим опытом управления в кризисных ситуациях [1], поэтому я их немного адаптировал, представив в виде универсального решения, направленного на продуктивное вмешательство в происходящие события.

Управление компанией предлагается рассматривать в виде трех временных перспектив

  • краткосрочная – меры, направленные на возобновление и наращивание мощностей…
  • среднесрочная – меры формированию устойчивых бизнес-процессов деятельности компании…
  • долгосрочная – меры по созданию компании, способной проживать кризисы с минимальным нарушением деятельности.  Пандемия коронавируса не единственный кризис, серьезно нарушающий деятельность компаний. Стихийные бедствия (вулкан Маунаурейяр в Исландии), техногенные катастрофы (атомная станция Фукусима в Японии), экономические и социальные трансформации (Brexit в Англии) способны оказывать сильное негативное воздействие на ведение хозяйственной деятельности.

как управлять бизнесом в кризис 2020

Краткосрочное управление

В результате кризиса деятельность компании оказывается нарушенной, вынуждая компанию быстро адаптироваться к ситуации. Логично, первым делом организовать ручное управление.

Создать координационный центр управления

В компании создается гибкая структура, объединяющая руководителей [2]. Ее цель – позволить компании быстро реагировать на меняющуюся ситуацию. Координационный центр становится единственным авторитетным источником об обстановке и решениях. Он должен видеть ситуацию на всей цепочке деятельности компании от продаж до закупок. Это позволит: получать своевременно актуальную информацию; выявить наиболее важные места в кризисной ситуации; расшивать узкие места (особенно на границах между отделами).

Провести анализ возможных сценариев

Собранная координационным центром информация о ситуации во внешней глобальной\локальной и внутренней среде является фундаментом для анализа сценариев поведения компании [3]. Вначале создаются глобальные альтернативы. Потом широкие сценарии дорабатываются под уникальные условия конкретной организации (и в первую очередь текущий и будущий спрос). В условиях неопределенности на основании разработанных сцинариев трудно принимать стреднесрочные и долгосрочные решения. Но формирование понимания взаимозависимости элементов внутри организации и ключевых параметров для бизнеса во вне – позволяют более эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Понять и выровнять спрос и предложение

Изменившийся спрос требует адаптации к нему всей остальной компании. Самый простой способ анализа – сравнить текущие заказы клиентов с прошлыми. Это позволит увидеть разницу и стать основанием для оценки возможности сокращения\увеличения цикла деятельности. Полученная от отдела продаж информация о динамике спроса согласовывается с остальными функциями организации (логистики, производства, маркетинга и др.).

Кризис вынуждает пересмотреть отношения, спрос, как с клиентами так и поставщиками. И здесь не стоит занимать пассивную позицию, ожидая того, как сложатся обстоятельства. Активная позиция будет заключаться в совместном поиске способов взаимодействия и продуктов\услуг, которые смогут удовлетворить текущие потребности всех сторон.

Оценить поставщиков и управлять рисками

Очень важно оценить риски поставок, особенно для ключевых материалов\компонентов. На основании анализа меняется привычное управление логистикой.

Оптимизировать мощности

Имея скорректированные показатели спроса, мощности компании перераспределяются с учетом текущих приоритетов. Задача состоит в поиске баланса между потребностями клиентов и эффективностью мощностей. Несмотря на то, что данная оптимизация осуществляется в краткосрочной перспективе важно учитывать стратегическую важность каждого клиента.

Средснесрочная перспектива

По мере выхода из антикризисного режима, через два-четыре месяца, происходит переход к управлению рисками [4] с непрерывной проверкой действий компании.

Превратить ежедневное пожаротушение в надежное управление рисками

Формируются временные процессы управления текущими рисками. Эта работа постепенно упорядочивается\формализуется. Получаемый опыт краткосрочных действий по преодолению кризисного состояния, формирует основу для построения устойчивых бизнес-процессов.

Создается группа по управлению рисками в дополнение к  временной рабочей группе по управлению катастрофическими событиями. Команда, ответственная за  управление рисками на регулярной основе взаимодействуют со всеми функциями организации (продажами, финансами, производством, логистикой, IT и пр.), а также общается с другими заинтересованными сторонами (инвесторами, собственниками, государственными органами и др.).

Управление рисками включает анализ возможностей и угроз [5]. В том числе в условиях глобального кризиса важно отслеживать новые налоговые, правительственные стимулы, способные прямо или косвенно поддержать компанию.

Благодаря управлению рисками компания становится более гибкой во взаимодействии с контрагентами (например, найти материалы-заменители, альтернативных поставщиков).

Использовать поддержку проблемных контрагентов в бизнес-цепи

Каждая компания является элементом какой-то деловой цепи. Некоторые из компаний оказывается в менее выгодном положении, испытывают более серьезные трудности с ликвидностью. Для надежности действий всей бизнес-цепи компании могут договариваться о поддержке друг друга (например, с помощью кредитов под низкие проценты в обмен на стабильность поставок).

Долгосрочная перспектива

По мере прояснения текущей ситуации и будущего возникает необходимость инвестировать в долгосрочную перестройку организации. Речь идет о повышении устойчивости с помощью повышения гибкости в планировании и работе с контрагентами. И если еще недавно у кого-то и были сомнения в продуктивности и важности цифровых технологий, то текущий кризис развеивает сомнения.

Управлять рисками, связанными с контрагентами

В первую очередь речь идет об оптимизации ключевых мощностей для снижения затрат, рисков и получения торговых выгод. Необходимо проанализировать цепочку поставок в отрасли и создать гибкую модель взаимодействия с контрагентами (от поставщиков до налоговых органов). Т.е. такую систему управления рисками, которая способна оперативно реагировать на вызовы. С ростом компании для подобных операций хорошим подспорьем являются современное программное обеспечение.

Когда риски определены, измерены, ранжированы – следует рассмотреть возможность хэджирования\смягчения рисков, несмотря на то, что они могут увеличивать затраты.

Повышать гибкость планирования и взаимодействия с контрагентами

Современные средства анализа и планирования позволяют создавать эффективные и надежные каналы взаимодействия  внутри и вне компании. Гибкость планирования достигается за счет инвестиций в четыре области: новые источники данных; автоматизация; новые алгоритмы; повсеместный доступ.

Новый источник данных интегрирует дополнительные источники данных в управление бизнес-процессами для ускорения времени отклика участников.
Развертывание цифровых решений позволяет автоматизировать ключевые бизнес-процессы для повышения производительности и снижения рисков.
Новые алгоритмы с применением облачных технологий повышают точность и прозрачность планирования в реальном времени
Повсеместный доступ при защищенной передаче данных позволяет оставаться на связи всем заинтересованным сторонам удаленно в любое время.

Ссылки

  1. Антикризисное управление
  2. Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)
  3. Думать о будущем с помощью “foresight”
  4. Матрица CARVER для управления рисками и ресурсами
  5. Создание общей потребности с помощью концепции угроз и возможностей